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中国航天:如何构建全面质量管理体系">
公司新闻

中国航天:如何构建全面质量管理体系

发布时间:2017-08-17

引言:

中国航天工业走过50年的发展历程,形成了自主研发、生产导弹武器、运载火箭、卫星、载入飞船等航天产品的能力和完整配套的研制、生产体系,创造了两弹一星等一个又一个的辉煌成就。特别是从199610月至今,长征火箭连续49次发射成功,神舟飞船圆了中华民族千年飞天梦,向全世界展示了中国航天的技术创新和产品的高质量和可靠性。那么,中国航天是如何进行产品质量保证,实现航天级的产品质量管理呢?

 

 

811日, 第三届总体部热控产品质量工作交流会在哈尔滨顺利召开,来自中国航天科技集团公司相关下属单位以及配套生产单位的质量体系管理专家近百人汇聚一堂,一起分享航天质量管理的最佳实践,研讨质量管理和产品保证的相关技术和方法。

 

AMT(企源科技:833132)研究院院长葛新红女士受邀参会,并总结AMT在军工行业近百家单位的管理咨询实践经验,进行了以质量为核心,以流程为载体的多体系融合知识工程建设的主题分享,以下为部分精彩观点内容:

 

 

观点一:全面质量管理提升是一个涉及组织和流程优化的系统工程,质量管理体系强调的“以顾客为关注焦点”的落地实现,必须从以组织为中心到以流程为中心。

 

央视推出的大型专题片《将改革进行到底》第七、八集《强军之路》给我们展示了一个很好的现代化组织管理转型变革的案例,我们看到一个以能打胜仗为核心目标,基于现代化战争全系统全要素参与,陆海空天电全维展开要求,打造一个基于现代化管理的人民军队的强军变革历程。

 

一方面,在总部职能的转型变革上,将总部的定位明确为:参谋机关、执行机关、服务机关,强化总部的战略的宏观职能,同样作为企业的总部要做好战略的指导,同时作为价值创造型总部又相当于一个共享服务中心,进行共享服务集成,并通过共享服务标准和服务流程,实现共享集约的管理,为业务一线做好服务支持。

 

另一方面,现代化战争要求全系统全要素参与,类似于一个企业的组织有不同的部门,不同的部门又有不同专业的分工,但最终是要形成有竞争力的产品和服务,那么这些不同专业的分工组织必须进行有效的协同。战区专司主营研究打仗、指挥作战,类似于项目经理要进行各要素的分工组合,各军种的专业化培养,是为了支持跨部门协同作战,以实现打胜仗的最终流程目标。人民军队的改革是一个整体结构功能的优化,由数量规模型向质量效能型提升。

 

经营企业就像一场永不终止的战役,组织决定阵型和资源的配置,流程决定战役的执行。那么,怎样实现企业内部的高效高质量运作呢?必须从以组织为中心向以流程为中心转变。流程是围绕客户价值实现的跨组织、跨部门、跨岗位的活动流转。我们发现:制度越来越多、分工越来越细的时候,效率并没有明显的提升。原因是:部门壁垒、条块分割、政出多门、相互掣肘。于是,企业需要真正地以客户为关注焦点,打通横向端到端流程,穿透部门墙,围绕价值创造进行高效协同

 

 

流程设计质量是决定企业运营效率的关键。流程优化要去除不增值环节,因为一项工作的难度与其执行步骤数量平方成正比,将流程不增值环节优化后,流程的执行质量和效率将取得显著提升。

 

观点二:管理体系建设要做减法,实现以端到端流程为主线的管理体系集成

 

在这几年管理咨询过程中,我们发现一个现象,管理越是“勤奋”的企业,执行的人越是无所适从因为企业建立了太多的管理体系文件尤其像军工企业,各种来自外部或内部的体系要求、法规和制度,关于一项业务活动可能在多个管理文件中有定义,交叉、重叠或者不一致,或者也有一些管理的真空地带。

 

我们说制定管理体系最朴素的理念是:让干活的人知道怎么干活。所以必须实现以流程为主线的管理体系集成,将多种管理体系的要求融合落实到一套业务流程中,最终形成一套相关联、相融合的一体化企业管理体系,如下图所示。AMT已经帮助商飞和多个军工企业进行了成功的优化实践。

 

 

流程具有体系化的特征,自顶向下、逐层细化,一直落实到最终的表单模版上。流程规划要从组织的整体视角进行顶层设计,解决管理交叉或真空地带,形成流程之间有机的整体组合,这便是端到端的打通。流程架构或流程清单的作用在于理顺各子流程间的接口衔接关系,形成真正的端到端流程,使流程不再局限于部门内,而是面向企业整体目标。

 

一个企业的精细化管理水平,体现在表单模板的持续积累和优化上。很多企业质量体系管理人员总是习惯写一沓厚厚的管理文件,显得很有工作量,但其实这些文件利用率很差。真正以用户为导向的话,所有管理要素最好是表格化、模版化,清晰、可读,将所有的管理规则都进行了字段化和表格化,能够让一线人员直接拿着模版去操作,既解决了执行的问题,也解决了知识复用问题。

 

观点三:流程管理、知识活水:基于业务场景的知识推送

 

质量管理体系强调PDCA持续改进,要避免质量问题和错误的一遍遍重犯,必须要做好知识管理。我们通过很多企业的知识管理实践总结出“流程管道、知识活水”,即知识的积累和复用必须和流程紧密结合,实现知识从流程中来,到流程中去

 

 

比如说结合产品研发流程,通过“干前学、干中学、干后学”的知识管理活动,一方面吸取以前类似项目的成功经验,避免已经犯过的错误重犯,另一方面不断总结沉淀新的知识。

结合业务流程的知识管理实现,也必须通过有效的IT工具支撑,比如说AMT帮某军工单位打造的知识管理平台,一方面集成各业务系统的知识,在知识门户进行分类集成,并进一步基于业务场景推送到WORDCAD等应用终端,实现基于场景的知识推送,大大减少了研发人员知识检索的时间以及方案出错的概率。

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