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百年华润的知识传承之路

发布时间:2017-04-12

华润集团是一家在香港注册和运营的多元化控股企业集团,其前身是1938年于香港成立的联和行2003年归属国务院国资委直接管理,被列为国有重点骨干企业。华润集团下设7大战略业务单元、19家一级利润中心,有实体企业2,300多家,在职员工42万人。2013年,华润集团位列世界500187位。

作为一家多元化控股企业集团,华润集团面临着战略业务单元间相关性低,共享的供应链非常少;集团总部和SBU/BU之间知识没有或少有分享,不同程度存在部门边界;总部的管理思想向管理末梢传导难度大,整个集团的文化难统一等问题。对标GE,如何在各个相关性低的业务单元间建立起底层的相关性,建立强有力的支撑多元化战略的知识管理机制,华润提出集团知识管理的目标:

1.   建立起全集团面向不同维度的知识分享平台,并建立起覆盖各个层级,高效、科学、有理想有传承的知识管理体系;

2.   透过完善的制度保障体系,建立起辅助集团管理的新维度,推动集团管理效率的提升和知识的共享;

3.   在整个华润集团形成群策群力、持续性地学习和行动的氛围,实现构建学习型组织的目标。

并通过知识管理IT系统建设形成四个协同和五个平台:四个协同指加强总部价值引领下的战略协同;深化战略业务单元及利润中心引领下的管理协同;丰富知识共享驱动的知识协同;加强规则传递/实施/监管引领下的监管协同。五个平台指愿景/文化的传播平台、管理思想/规范的落实平台、事件执行跟踪反馈平台、制度/流程固化平台和制度执行过程监察平台。


根据华润集团的战略规划和知识管理的建设目标,结合对知识管理成熟度现状评估,AMT与华润联合项目组提出以“互通有无,实现四化”为重点的知识管理规划:

知识来源多元化:聚焦在业务、职能或流程,以不同商业视角实践华润的知识领域;扩展知识获取渠道,发挥集团优势,整合内外部知识资源;实现专业人才多元化,知识结构多元化,知识层次多元化。
知识积累正规化:设立专业的知识管理团队,岗位职责清晰;定期进行知识整合,排除并放弃对战略无用的知识;形成知识管理工作评估体系,并建立了一系列的评估指标。
知识分享常规化:通过各类宣导工作,知识管理的分享文化得到全员认同;通过相关激励制定,充分引导员工进行自主学习,主动共享,通过知识管理平台与管理工具的广泛应用,塑造学习型组织和知识型员工。
知识管理统一化:建立统一的知识管理制度、流程;构建统一的知识分类原则;搭建统一的知识管理系统平台。
为推动规划成果的落地实施,按照统一规划、分期推进的原则,项目组进一步将知识管理推进划分为53个阶段性里程碑,并从知识维度、管理维度、文化维度和IT维度分解为循序渐进的具体实施路径和行动举措。

为实现对华润多年积累的知识有效留存和传承,项目组同时从人员知识资产、组织知识资产、关系知识资产三个维度对知识资产进行规划梳理:

人员知识资产:是员工本身所拥有的资产,多为隐性知识,包括员工的知识、能力、经验、创新及反应能力等;
组织知识资产:是属于组织的部分,多为显性知识,包括公司文化、管理制度、作业流程、信息系统、产品研发能力等;
关系知识资产:是属于外部资产,多为隐性知识,包括企业与顾客的关系、顾客的忠诚度、与战略联盟的关系,以及与供应商建立的关系等。

同时,为实现知识学习和共享文化推进,项目组提出了看得见、感受到和自己做三个原则,并将这些原则贯彻到文化推进的日常工作中:

看得见:在公司的各个角落都体现知识学习和共享的文化,包括办公区、会议室、内刊、局域网等传播媒介和公众场合,时时宣扬和阐释公司知识管理理念。

感受到:在员工工作的各个环节营造知识学习和共享的文化环境和氛围,让员工逐渐感受到并认同知识学习和共享的文化,包括领导风格、职责权限、绩效考核、激励机制、团队关系、工作流程、培训体系、制度和规范等方面。。 

自己做:积极沟通和培训,让员工行动起来用心去“品尝”文化,必要时通过强制性措施并辅以激励机制让员工进行“知识文化体验”;领导要在组织中推行知识学习和共享的文化,经常与下属沟通交流,让员工通过研讨和交流说出知识共享文化的“味道”,使员工形成知识学习和共享的思维模式和工作行为。


针对集团知识管理的建设推行,集团高层在会议上高度总结:“知识管理是探索华润特色的多元化企业管理模式上迈出的重要一步。我们将不断深化推进覆盖各个层级、上下贯通的知识管理和分享,为华润下一个辉煌的70年留下更多的总结、积累和沉淀;在整个华润集团形成群策群力、持续性地学习和行动、分享解决问题的思想方法和工作方法。支持战略的落地、促进华润文化的渗透,从而提高企业管理水平,创造新的竞争优势,确保华润“十二五”发展战略的顺利实现。”

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