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奥马如何成功推动营销变革?

发布时间:2017-04-12

广东奥马电器股份有限公司,是一家专业研发、生产和销售电冰箱的企业。公司总部位于广东中山,自2002年创业以来,奥马电器在出口市场和国内市场实现稳步增长,成就连续四年中国冰箱出口冠军,连续五年出口欧盟冠军的佳绩。20124月,奥马电器(002668)成功登陆深交所,成为近年来唯一一家上市的冰箱制造企业。

2007年,奥马电器成立国内营销中心,正式以自有品牌全面进入国内家电市场。虽然奥马电器已经有了几十亿的销售规模并在国外市场取得骄人业绩,但是开展内销,处在竞争程度最白热化的家电行业,始终面临着行业带来的巨大压力。近年来冰箱行业产销基本保持平衡,总体容量增长,但家电下乡等政策的结束导致市场增速放缓;而后政策时代家电行业的竞争进一步加剧,国内冰箱行业前五名的品牌集中度不断增长并逐渐趋于平稳;一线品牌渠道加速下沉,纷纷抢占三四级市场,使三四级市场竞争更加激烈。

面对行业形势的变化以及公司新一轮的三年战略目标的制定,以往的产品能力的优势和简单的营销能力就不足以支撑新阶段的战略实现了。尤其是营销能力,毕竟公司以自有品牌进军国内家电市场比较晚,在国内的营销团队,渠道和终端网络相对都还比较薄弱。在这种背景下,奥马电器决定从营销模式上进行优化,改变过去“开发代理商-代理商打款-厂家发货”这种代理制的运营模式,通过厂家直供终端的方式加快国内业务发展的步伐。

在新的战略目标的指导下,在新的营销模式的要求下,奥马电器正处于营销变革的关键时期,如何提升营销运营能力成为关键问题。奥马电器决定和AMT合作,借助外力开展营销体系的建设与优化。

奥马电器营销能力建设的整个过程大致分为三个阶段:明确发展路径、推动模式转型、打造高效团队。



明确发展路径

奥马电器属于典型的高成长型企业,为了能更好地了解公司现状,项目初期对奥马电器展开了全面调研,分析国内营销领域当前存在的问题和需要提升的重点领域。在对奥马电器内销现状充分调研和分析的基础上,我们设计了企业营销变革的整体方案,建议奥马电器逐步提升五个方面的能力:

战略管理能力:战略规划能力计划控制能力经营分析能力;
组织运作能力:组织权责清晰激励和约束机制优化人才梯队建设;
市场运作能力:销售管理能力市场推广能力品牌运作能力;
销售业务能力:业务型经营型管理型;
IT支撑能力:财务管理营销管理进销存管理终端信息采集系统电子商务商业智能。

我们同时为每项能力明确了提升的路径,制定了详细的任务卡片,包括具体的提升计划与控制点,从而为营销变革明确了具体的实施路径(Roadmap)。



推动模式转型

企业的营销能力一般分为三个阶段:1.能力驱动型;2.资源驱动型;3.组织驱动型。奥马电器内销为何发展不均衡,核心问题就在于太依赖于个体能力,而忽视了组织能力。随着业务规模的迅速扩大,以往依赖个人能力驱动业绩增长的方式已经开始显得力不从心。奥马电器需要通过组织结构的调整以及机制的优化,推动模式转型,让企业的成功不再依靠个人能力,而是依靠组织整体的运营能力。

经过前期的调研我们发现,目前奥马电器内销的组织架构中明显存在职能缺失和岗位职责不清的问题。同时,随着业务的增长,组织间的协作也变得越来越困难。一些员工的话很能说明问题:

“计划、物流和财务各模块之间联系非常紧密,我们十几个人效率非常高;但是随着销量扩大,销售区域、对象越来越复杂,沟通和衔接问题会越来越多,这也是目前比较明显的问题。”

“我们在市场研究方面比较薄弱,没有专门的人来负责市场研究、企划的职能”

“感觉公司现在没有明晰的架构体系,一个部门到底负责哪些具体的事情要界定的不是很清楚。”

“感觉我们的工作职责界定不清楚,都是领导安排干什么就干什么,没有一个明确的定位”

在梳理公司具体的组织职能前,首先必须明晰奥马电器营销中心总部对分支机构应采用何种管控模式。从总体的管控趋势来看,奥马电器内销总部与下属业务单元的管控模式和授权应遵循以下三方面要求:

1.管理决策权限集中。

2.运营决策权限放开。

3.服务职能共享。

在此基础上,进一步梳理营销中心总部与分公司的职能分工。管控模式和授权最终被细化到了分权规范手册中,手册明确了具体每个职能事项的负责部门以及所对应的审核层级,从而保证了管控要求的落地以及可操作性。

另一方面,奥马电器内销在分支机构治理模式的选择方面也遇到了难题。目前在国内家电行业常见的分支机构管理模式有三种:办事处、子/分公司、合资公司。奥马电器应选择哪种管理模式,才能加强对终端控制能力的同时又不会阻碍业务的发展?

通过对标以及不同市场的成熟度分析,我们建议,对应不同类型的市场,可以分别采取不同的发展模式:

对于跑马圈地型市场,采取办事处的组织形式,以开发空白市场为工作重点。
对于掌控型市场,采取营销中心的组织形式,以提升存量渠道能力,继续加强空白市场开发为工作重点。
对于精耕细作型市场,采取分公司的组织形式,以提升终端能力为工作重点。

最后,在公司管控体系确定的基础上,我们帮助奥马电器建立了与新营销模式相匹配的组织架构。进一步明确了新架构下每个部门的职能分工,清晰界定了组织边界和职能界面,并制订了岗位说明书,使营销模式转型落到实处。



打造高效团队

奥马电器内销中心前期通过营销模式调整和机制优化,为营销业务的高速发展迎来了一个崭新的局面,形成了整体和系统的优势。然而,营销能力的提升始终离不开员工能力的提升,企业的高速发展也必然需要完善的人力资源体系保驾护航。

奥马电器拥有一支销售能力强大的营销队伍,但是团队规模太小。随着组织规模的扩张,原有人员走向管理岗位,人才造血不足,基层人员能力弱的弊端已经明显体现。同时,营销体系人员成材率低,也是行业普遍存在的问题:

业务高速发展的情况下,人力资源问题目前成为奥马电器实现“国内一线品牌”这个三年战略目标的瓶颈,奥马电器必须加快人才体系的建设,打造高效团队。而奥马电器营销体系人才建设的重心是中基层营销管理人员培养:奥马电器未来的发展模式需要一批优秀的经营型省总,同时还要承担起攻占一线市场的重任,他们决定了未来奥马电器发展的高度。另外,由于奥马电器的主要市场是3-4线市场,办事处经理是奥马电器营销体系的中坚力量,他们决定了未来奥马电器市场发展的深度。

因此,从长期和短期人才需求考虑,奥马电器继续与AMT合作,开展“内销中心三鹰工程”,建立“飞鹰”、“雄鹰”、“金鹰”的全方位人才培养长效梯队体系。

飞鹰班(管理培训生培养):从国内一二线高校中选择优秀应届毕业生,用16~18个月时间,使其成长为优秀的办事处经理;
雄鹰班(营销中心总经理培养):从现有办事处经理中选拔高潜力对象,用6个月的时间,使其成长为可胜任营销中心经理岗位;
金鹰班(分公司经理培养):从现有营销中心总经理中培养若干名高潜力人员,使其可胜任分公司总经理、总监、部长。


针对飞鹰班,我们结合奥马电器实际情况,为其量身定做了为期24个月的工作计划,包括校园招聘、实习培训、市场实践等各个环节的方案,并制定了项目的详细预算。同时AMT的顾问也亲自全程跟踪辅导并参与到了每个环节的实施过程中。


与此同步,“雄鹰班”和“金鹰班”的工作也在有条不紊地推进。奥马电器通过有效的推荐和选拔程序,优选高潜力的骨干员工和中基层干部组建“雄鹰班”和“金鹰班”,进行针对性的培训、辅导和学习,强化和提升其经营与管理的能力。培训结束,综合评估学员的能力和业绩提升情况并进行排名,表彰并任命优秀学员承担营销体系的重要岗位。而“飞鹰班”的优秀学员“毕业”后也将优中选优,进入雄鹰班培养,经过2-3年的持续提升与行动式学习,沿着业务专业序列和管理序列的“Y通道”发展路径,成长为不但懂业务还能带团队的干部人才,成为企业的中流砥柱。同时,奥马电器也能藉此机会逐步建立支撑奥马电器内销人才梯队建设、达成销售业绩的可持续体系。

最后,为了满足各鹰班成员不同的能力提升要求,奥马电器内销建立了全方位的人才培养体系,采取科学选材、课堂培训、沙盘演练、导师辅导、岗位轮换等成体系的培养手段,多种培训方式相结合,极大缩短了员工能力发育周期,提高了成才率。


在与奥马电器将近两年的合作过程中, AMT的顾问既为奥马电器的营销变革设计方案,同时又参与到方案的执行过程中,还作为老师开展全程的知识转移,从理念到行为全面推动企业变革,通过多种手段切实为奥马电器发展带来明确的组织收益。

在面临金融危机和行业激励的竞争下,奥马通过内功修炼,营销能力打造,依然取得了“逆势飞扬”。

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