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AMT经典案例
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AMT20周年 | 保障“健康”发展

发布时间:2018-10-18

卷首语:

2018年,AMT迎来20周年!

一路走来,

变化的是一代人的青春岁月,

更改的是一个时代的内涵,

而“专业实用,为您着想”的初心始终未变!

感恩有您,一路相伴!


AMT20周年系列回顾之十二:大健康产业稳健发展之路


随着中国进入老龄化社会,健康成为一个备受关注的话题,而对应的大健康产业发展也驶入快车道,被称为21世纪的黄金行业,市场发展潜力巨大。

然而一方面是人民群众对健康产业的旺盛需求,另一方面,关于保健品、药品的质量监督管理,对于医疗服务机构的规范化运营等也广受消费者诟病。大健康产业如何建立起规范化的管理体系,如何借助信息化实现高效管理,如何实现“两票制”医药改革的顺利过渡,如何通过“+互联网”整合产业资源建立起健康服务的产业互联网新型商业模式,成为行业企业关注的问题。

AMT20年的发展历程中,围绕健康产业内众多企业提供专业咨询服务。今天我们选取大健康产业中的保健品、医药、医疗器械、医院、健康养老服务机构各不同业态企业的服务案例来看一下,健康产业如何实现“健康”发展。


案例一:天狮集团的新产品上市管理优化





天狮集团组建于1995年,从一家小型民营企业如今已发展成为大型国际企业集团,业务辐射全球190多个国家,在110个国家和地区建立分公司。

天狮集团以“建一流企业,创一流产品”为企业宗旨,创新研发的营养保健食品、保健用品、美容护肤品、家居用品等多元化产品,为全球3000多万个家庭的稳定消费群体带来高品质的生活。在其管理实践中,2006年携手AMT开展的新产品上市管理优化为其保健品业务的稳健发展奠定了良好的基础。

围绕天狮的保健品直销管理模式,如何有计划的推出适销的、高品质的、故事性独特的产品,成为天狮快速扩大规模的关键因素之一。然而由于缺乏有效的新产品上市管理,导致当年导入的新品中80%发生退市。

天狮集团与AMT联合项目组经过深入的调研和论证,为天狮集团在新产品导入的各个环节总结核心经验,建立指标体系,落实部门职责,建立新产品上市管理架构。具体优化步骤包括:

1、建立流程统一收集、整理、论证、决策产品需求,提高开发源头准确性

2、针对产品需求建立充分地沟通论证机制,形成集团统一的产品开发任务

3、考虑所有新产品的成功和单个新产品的成功,建立决策级和执行级两级衡量指标

4、建立跨部门的产品开发小组,明确新产品上市中不同组织承担的不同职责,对不同的成功负责

5、建立新产品开发过程中阶段评审决策机制,从而保障严格筛选最符合市场要求的产品

6、建立结构化的新产品开发上市过程管理流程,从新产品开发的阶段到任务、到活动、再到步骤,保障新产品开发流程没有重大缺失


通过搭建了基于成功率的新产品上市管理流程,为天狮集团过硬的产品管理打下坚实基础。



案例二:第一生化的全面管理信息化提升





上海第一生化药业有限公司是上海医药集团股份有限公司的全资子公司,具备生物提取、纯化、中草药提取和原料药制剂一体化生产核心技术以及冷冻干燥制剂核心生产能力,是一家盈利能力较强的国有企业。

2014年开始至今,AMT作为第一生化管理信息化建设的全面合作伙伴,为其提供从IT规划、数据标准化、IT监理、IT实施、IT外包的管理信息化综合持续服务,助力第一生化建立内外融合、战略和信息化融合、业务管理和IT融合的全面管理与信息化体系。

同时,在国家“两票制”医药改革的大背景下,AMT还协助第一生化实现营销管理的提升。“两票制”医药改革使第一生化的营销模式发生了极大的变化,从原有只需面对几十家代理商到现在需面对上千家商业公司,营销部的原有组织架构必须做出对应的调整优化。

AMT通过对“两票制”下渠道结构扁平化带来的系列影响因素的分析,以及第一生化营销价值链前后变化的分析,对现有组织架构进行优化,并制定职级评价管理办法以及相应的绩效量化考核管理办法,实现新营销模式下的最优组织模式和人员激励办法。通过组织架构优化、职级评价和绩效考核管理体系优化的联动手段,为第一生化发挥组织的最优动能、大幅提升组织的工作效率。




案例三、微创医疗的一体化信息平台打造





上海微创医疗器械(集团)有限公司是中国领先的创新型高端医疗器械集团,已形成了全球化的研发、生产、营销和服务网络。如何实现全球化、集团化的高效管理,建立起支撑全球业务运转的一体化信息平台至关重要。

2007年开始,AMT先后为微创医疗提供了从IT规划到协同办公平台、预算和费控系统、知识管理系统、门户及管理驾驶舱系统建设、系统运维和优化一系列服务,见证了微创医疗信息化与管理同步提升的发展历程。

通过统一的信息规划,建立起一个集团级的整合信息平台,实现各个业务系统的集成和统一接口,解决了系统与系统之间、系统与门户之间缺少统一规划、存在部门壁垒和信息孤岛的问题,能够让各部门、各系统之间的资源达到整合、信息可以共享,并通过数据指标提取建立管理驾驶舱,使得企业能够利用信息手段加强企业管理,提供决策支持。

案例四、爱尔眼科的一体化运营管理能力建设




爱尔眼科医院集团是全球规模领先的眼科医疗连锁机构,中国第一家IPO上市的医疗机构。截至2018年,已在中国大陆30个省市区建立270余家专业眼科医院,覆盖全国医保人口超过70%,年门诊量超过650 万人。并且,在美国、欧洲和香港开设有80余家眼科医院。

从八年前的29家专业眼科医院,发展到今天的270余家专业眼科医院,爱尔眼科实现了规模的飞速扩张。大踏步而稳健发展的背后,是前瞻、扎实、周密的一体化运营能力在悄悄发力。其一体化运营模式和能力的建设始于2010年携手AMT共同开展的运营优化与信息化规划项目:

首先,进行组织及管控模式优化:构建运营型总部

1、理清纵向层级关系:明确集团总部与下属单位的管理层级和定位,达到管理幅度与管理层级的平衡;对品牌、采购、人事、财务等关键职能进行集中管理,以达到统一化,标准化的目标。

2、明确横向责任,整合优化职能模块:合理调整、明确和整合总部各部门的职能,解决部分职能过于分散、缺位的问题;设立专门部门以及相应的运作机制来实现新连锁机构的发展。

3、连锁医院组织的完善:结合各地实际,对连锁医院职能部门设置进行标准化;结合业务发展和人才储备的要求,在医院层面匹配相应管理人员。

其次,开展流程优化:建立稳定可积累的架构

1.   解决跨部门、跨岗位的协同——横向和纵向的各种管理主体通过流程互动起来

2.   将业务管理通过流程例行化的标准化,使管理者可以集中于例外管理

3.   建立稳定可积累的流程架构,实现业务的持续改进

最后,通过信息化规划,对所有业务领域形成有效支撑。


案例五、养老产业互联网的打造


A集团(因客户保密要求匿名)是养老产业的标杆企业,从事高端养老社区投资、开发、建设及运营,为老年人提供快乐服务、健康服务以及终身照料服务。面临行业上升期、产业环境不断向好的大背景,如何实现品牌升级和规模翻倍?如何借助互联网整合资源,打造创新的商业模式?在互联网化的社会浪潮中,如何防止关键人员流失,激励员工更好地和公司并肩发展?

针对以上问题,A集团携手AMT启动战略规划及组织机制优化工作:

战略规划:通过产业生态分析和现状资源能力分析,制定适应产业发展趋势和互联网时代特征的养老产业互联网创新发展模式,为A集团下一步的发展指明方向,形成战略共识。



组织管控:明确集团总部与事业单元的管控定位和管理边界界定,使不同事业单元能够在集团统一管理规则下进行灵活发展。

机制优化:在战略框架的指导下,进行关键岗位的合伙制设计、股权激励模式设计等一系列机制建设和优化工作,充分释放员工个体能动性、激发组织活力。

通过“定战略、优组织、明机制”,助力A集团实现新一轮的跨越式发展!


总结


除了天狮集团、第一生化、微创医疗和爱尔眼科,AMT还曾为国药集团、上药控股、汇仁药业、一品红药业、舒兰药业、迪康药业、全安药业、海思科药业、成都百裕制药、奇正藏药、三诺生物、天士力控股、上海永太医药、亚中医疗仪器、西南医疗健康产业投资、北京科园信海、台州恩泽医疗中心、亲和源等企业提供咨询服务,从“管理规范化”到“互联网+”提升,全面助力健康产业企业的稳健发展。

让每一个企业成功的背后,都闪耀着AMT顾问的智慧!

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