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新峰水泥如何迈向“行业领先”?

发布时间:2017-05-17

管理体系从“无”到“有”再到“优”,人员效率从“低”到“中”再到“高”,新峰水泥通过和AMT持续3年的管理提升合作,实现了管理能力持续改善和提高,企业规模和效益持续增长,各项运营指标达到或接近行业领先水平,使得新峰水泥从前期的野蛮生长顺利切换到管理有序、业务飞跃的新局面。


武安市新峰水泥有限责任公司(以下简称新峰水泥)是一家生产优质低碱水泥熟料和高性能水泥的大型企业,为“河北省首批循环经济试点企业”、“河北省资源综合利用企业”、“ 河北省著名商标企业”、“河北省高新技术企业”等。公司目前年产新型干法水泥熟料500万吨、水泥400万吨,矿渣微粉200万吨,年发电量约1.7亿kwh,为晋冀鲁豫接壤地区最大的水泥生产企业。

2011年至今,新峰水泥携手AMT,从全面管理体系搭建——管理提升深化——软实力提升——五大整合提升,在管理提升路上开启了一个又一个新的篇章。


第一期——全面管理体系搭建

经过10年的发展,新峰水泥生产规模不断壮大,产品从开始的单一水泥品种到品种多样化,年销量也从几万吨上升到100多万吨,所生产的产品质量得到了市场的广泛认可。然而此时的新峰水泥在经过初创期的快速发展后,管理体制的欠缺和落后问题逐步凸显,在规范化管理、人力资源管理、激励机制和约束机制等方面临着诸多挑战。


首先,随着产能迅速扩张,人员数量增多,管理层级增加,原有人盯人管理模式已不适用,集中体现在体系不完善、责任不清楚、管理意识不强;其次,人力资源成为短板,人员短缺与人员高流失率并存,没有一套科学的激励体系,人才的培养跟不上公司发展步伐,未将员工的工作绩效和薪酬挂钩;第三,组织活力在减弱,班组凝聚力不强。


在对上述问题进行细致梳理和诊断的基础上,结合新峰水泥的战略目标,项目(2011年)主要从组织、岗位、激励与约束机制、薪酬考核体系、流程制度、关键岗位的操作手册等多个方面系统地构建新峰水泥的基础管理体系,实现搭体系、建机制、促成效的目标:


搭体系:建立满足当前、支持未来的新峰水泥的基本管理体系,包括组织机构、部门职责与岗位、流程规范、岗位操作标准,实现权责明确、流程规范、激励与约束有效、核心岗位操作标准化;

建机制:建立与管理体系相匹配的管理机制,包括授权机制、薪酬激励机制、人才培养机制,激发组织活力,增强员工动力;

促成效:快速实施,迅速见效,增强各级人员对管理变革的信心。


第二期合作——管理提升深化

一期管理提升项目通过基础性的管理提升工作,为新峰水泥构建了基本的管理体系,然而管理体系的落地是一个相对缓慢的过程,需要不断引导和强化。从新峰水泥的实际来看,单靠其自身的力量难以独立完成管理提升的深化工作。


在此背景下,二期管理提升深化项目(2012年)紧锣密鼓地展开了。二期合作范围包括“组织与人力资源体系落地与细化”、“领导能力和专业技能提升”、“流程制度落地与深化”、“IT支撑”四个方面。


在“组织与人力资源体系落地与细化”方面,重点推进组织体系优化与完善、岗位作业手册视频化、中高层专项考核落实跟进、绩效考核落到实处而不流于形式、薪酬体系例外情况处理等;

在“领导力与专项技能提升”方面,重点加大培训和交流力度,更新管理理念、丰富管理手段与方法。包括中层领导力提升、基层管理人员管理能力提升以及专业人员技能提升三部分;

在“流程制度落地与深化”方面,重点从流程制度发布与宣讲、流程制度管理和监督机制建设、生产相关流程制度细化三个方面入手;

IT支撑”方面,承接业务和管理体系,做好信息化建设总体规划,同时做好综合管理系统(OA+KM+CRM)实施,实现相关管理体系的固化。


通过以上四个方面的重点工作,实现优化管理体系、达成人员培养目标、管理过程透明化的目标。

优化管理体系:继续深化组织与人力体系应用和流程制度体系的落地,确保新峰水泥管理体系成型并运行顺畅,重点领域的管理体系完善并运行顺畅;

达成人员培养目标:开展人员培养体系规划并组织实施,实现管理人员领导力的显著提升、核心专业员工技能显著提升、员工活力显著增强;

管理过程透明化:开展IT系统实施,实现主要流程、文档管理和客户关系管理的固化,实现管理过程的透明化和固化。


第三期合作——软实力提升

经过一、二期项目的努力,新峰水泥的管理有了显著的改善:基本形成了各项管理和业务的常态化标准化运作,释放了高层的时间和精力;通过建立目标/计划——绩效——奖惩的闭环管理体系,进一步调动了员工尤其是中高层的工作主动性与积极性;通过IT系统的实施,促进了管理和业务的规范化运作。


管理提升是一个持续的过程,需要长期坚定不移、坚持不懈的推进。一方面,需要在现有管理体系和框架的基础上,以降本增效为目标,进一步推进公司内部管理的精细化,挖掘公司内部的潜力;另一方面,需要顺应进一步发展的实际需要,以支撑发展为目标,调整、优化甚至是重新设计公司的管理体系。


在此背景下,2012年底, AMT与新峰水泥共同制定了三年提升计划:2013年实现软实力提升、2014年实现供应链整合,2015年逐步向集团化运作过渡。


由此,第三期(2013年)的管理提升工作有序展开,以一流的经济技术指标、一流的市场占有率、一流的产品及服务、一流的形象及内涵、一流的员工和干部队伍和一流的管理与IT融合为目标,开展了以下工作内容:

1、以关键经济技术指标改善为目标,建立和完善统计体系;

2、以提高市场占有率为目标,优化营销体系;

3、以提高流程效率和效益为目标,优化流程体系;

4、以提升人员效率和效能为目标,优化人力资源体系,实现人力资源的转型升级;

5、以提升员工精气神为目标,开展公司整体形象策划。


三期项目以“软实力提升”为主题,通过进一步推进薪酬和绩效体系,提升了员工的工作主动性,提升了人员效能;通过统计体系建设,梳理了经营分析指标体系和报表体系,为下一步通过BI系统落地、支持经营决策奠定了基础;通过营销策略分析,为公司后期的营销决策提供了参考思路;通过内训师队伍选拔和建设、精英计划基层班人才选拔和培训,初步搭建起了公司培训体系框架,稳定了员工队伍,提升了基层员工知识和技能水平;通过公司形象策划和公司形象手册编写,固化了新分公司企业文化,提高了员工凝聚力;通过持续的流程优化和流程审计,加强了员工的流程意识,提高了流程运行效率和效果。


第四期合作——五大整合

随着新峰水泥的持续发展,南院200万吨水泥和200万吨矿渣粉项目2013年陆续投产,全年产销量成为区域内的龙头,2014年新峰水泥计划陆续投运自有矿山及垃圾焚烧等项目,业务更加多元化,管理复杂性和难度将大幅度增加。为此,新峰水泥一方面需要在现有的管理提升项目成果基础上,进一步推进各项管理提升工作,深入开展精细化管理、管理和IT融合、人力资源转型升级等工作,夯实管理基础;一方面需要顺应发展需要,为未来的集团化运作筹划和搭建相应的管理平台。


因此,新峰水泥与AMT第四期(2014年)合作将以整合为主题,重点开展以下五项工作。

1、通过“供应链整合”,建立和谐共生的循环经济生态圈;

2、通过“经营数据整合”,建立统一的经营分析体系;

3、通过“人力资源整合”,健全人才培养体系;

4、通过“流程制度整合”,健全端到端的流程体系;

5、通过“信息系统整合”,依托IT优化管理。


通过以上五项重点工作的开展,进一步深入推进管理提升工作,推动新峰水泥在实现“供应链整合、经营数据整合、人力资源整合、流程制度整合和信息系统整合”五个方面取得明显成效,并以“和谐共生的产业链、统一准确的经营数据、优秀积极的人才梯队”的显著改善为工作重点,务求实效。


2011年以来的持续合作给新峰水泥创造的可见价值:


2012年底,精简210人,按照人均年薪2.5万计算,可带来直接收益525


2013年底,指标改善带来显著的成本节省:

1、吨熟料发电量:从28.5提高到31度,年新增效益1207

2、吨熟料电耗:从68度降低到65度,年节省1035

3、吨熟料煤耗等其他降本增效指标所带来的成本节省


2014年(预计):达到行业先进水平

1、各项指标将达到或接近行业领先水平

2、内部管理将上新台阶

伴随着新峰水泥的不断发展,AMT持续提供贴身服务,使得新峰水泥在前期的野蛮生长后顺利切换到管理有序、业务飞跃的新局面,管理体系从设计到落地,管理机制从无到有,管理能力持续改善和提高,企业规模和效益持续增长,AMT真正做到了“专业实用,为您着想”!发展在继续,合作也在继续,在可预见的将来,AMT将助力新峰水泥在管理提升路上走的更远!

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