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如何做好项目型企业的预算与费用管控?

发布时间:2017-05-16

项目合同额高,但是项目费用额度居高不下,导致项目利润非常低?如何改善企业盈利能力,必须实现粗放型成长向集约型成长企业转型。某国内大型系统集成服务提供商通过与AMT的合作,打造项目全过程的综合解决方案,对企业项目管理能力与费控执行力进行了改善与提升。


某国内大型系统集成服务提供商,获得并保有多项国家重大项目所必备的顶级资质,在所涉足的智能交通、轨道交通、数字化水务(水/污水自动化系统)、智能建筑、数字化医疗、公用工程等行业的系统集成项目中处于优势地位。


由于该企业智能集成化项目属于大规模、长周期项目,因此对于项目的质量、费用的控制要求,也就愈发严格。但企业通过一段时间的ERP预算管理后,收效甚微,难以管控项目的费用及相关成果交付物,问题主要体现在以下几点:


1.  项目预算包含在部门预算内,制定月度预算,录入到ERP系统中,然而在费用实际发生时,并不按照预算执行,而是实报实销,使得预算失去了管控意义;

2.  项目预算包含在部门预算内,费用发生时,既属于部门费用,又属于项目费用,混淆不清,权责不明,经常发生预算占用的情况,管理层也无法快速地了解到项目的费用情况;

3.  作为项目型企业,项目的费用没有单独管理,在核算项目KPI时数据不准确;

4.  公司出台了项目交付物的交付要求,但是缺少相关强制手段,导致交付物提交的效果不理想、不及时;

5.  以月度的时间单位对项目进行管理,不能直接地分析出项目各个阶段发生的费用情况;

6.  项目费用报销时没有结合预算,使得审批层无法快速了解到费用发生的合理性,对于项目预算的使用情况也无法查询,需要到财务部进行数据整理后才能获得,影响了项目风险的控制及利润的分析。


基于以上这些问题,该公司意识到必须优化管理理念,使用信息化的管理工具,才能彻底解决长期以来项目合同额高,但是费用额度居高不下,项目利润非常低的现象,以实现粗放型成长向集约型成长企业转型。因此,该公司与AMT合作,启动了财务解决方案项目,对企业项目管理能力与费控执行力进行了改善与提升。主要涉及以下几点内容:


1. 项目管理。

加强对项目质量的管理,通过项目经理负责制的模式进行管理,并加强了项目成果交付的要求,以每个项目阶段的费用额度对该阶段的交付物进行强制控制,如果没有提交该阶段的交付物,则无法解冻下一个阶段的费用额度,从而加强了项目组按时按质提交交付物的主观能动性。


2. 预算管理。

废除了原本在ERP系统中进行管理的预算部分,在AMT的财务2.0系统中落实了这部分的管理;在项目上,建立了项目的预算管理体系,将项目独立出部门预算,由项目经理负责,把项目的预算按照阶段进行管控,严格控制各个阶段的费用,同时完善了部门预算的编制机制,由部门经理和财务部进行沟通,统一提交至事业部负责人进行审核,以此达到控制费用的目的。


3. 费用控制。

通过梳理报销标准、借款额度,并出台相应的规章制度,建立相应的指标,从而达到对部门费用及项目费用进行管控的依据,让费用控制达到有据可依。同时,严格控制了员工的借款,以降低企业运营资金呆账、被占用的情况。


4. 财务管理。

通过网银接口、A3接口,大大减少了财务记账及网银支付的工作量,通过流程由系统自动生成凭证文件,出纳批量导出网银文件,发送报销到账邮件通知等,加强了员工报销的管理及财务人员的工作效率,缩短了报销的周期和质量,降低出错率,提高员工的满意度。


在经过一段时间的预算与费用管理推行后,对企业的管理进行了有效提升:

1.  对于各事业部总监最关注的项目预算管理,进行了大幅度的改善,建立了项目经理负责、项目总监协调监督的机制,对于项目预算的管控,落实到每一次的费用发生时进行控制;

2.  完善了部门预算的制定机制,一改以往部门经理随便提,领导随便批的局面,从根源上优化了预算的编制,使得预算更为准确、科学、合理;

3.  推进出台了相应的财务规章制度,对于费用控制的要求更为明晰、更有方向;

4.  从多方面对项目、部门的费用进行控制,加强了公司费用的内控水平,整体费用比上一年同期降低了10%

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