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如何通过供应链网络实现年优化三千万

发布时间:2017-05-16

如何通过系统的供应链优化为一个十亿元规模的配件业务带来三千多万元的优化效益,并为未来业务发展打开广阔空间? 

原有模式的弊端

某工程设备企业是国内大型的工程设备制造商之一,其产品覆盖全国市场,应用广泛。配件供应对于提高用户设备的出勤率非常重要,是公司经营的重点。业内有“第一台设备是销售卖出的,第二台设备是配件供应和服务卖出的”的说法。该企业配件业务规模10亿多元,配件品种有4万多种,全国有库存网点350余个、年订单数量超40万单,大部分客户订单是应急维修订单,时间要求紧,供应保障的难度非常大。

为提高对客户配件需求的响应速度,公司在长期发展过程中,在全国建立了大量的售后服务站,并为每一个服务站配备了一个网点仓。其主要的业务流程如图1所示:服务工程师通过现场服务获取客户的配件需求,如果服务站所属网点仓不能满足配件需求,则需要在系统中创建临时要货计划;省区中心仓如果能够满足临时计划则发货到网点仓;如中心仓不能满足,则由全国总仓发货到网点仓。货到之后,工程师创建客户正式订单,并送货给客户或者由客户到网点仓自提。

图1 原有业务模式

在这种运作模式下,配件业务运营非常低效,表现在以下几个方面:

第一,客户订单需求满足率非常低:由于业务环节多,订单响应时间长,一般订单需要8-10天才能满足;而总仓对网点仓要货计划的满足率为75%,很多品种需要应急采购,不仅仅拉长了订单响应时间,还增加了经营成本;

第二,库存很大:各服务站各自控制网点仓的库存,并管理所属区域运费。由于网点仓补货计划没有工具支持,全凭经验,在缺货压力下,网点仓过量库存非常大。同时库存因各服务站控制运费而很难退回或者调拨,导致网点仓约50%库存为呆滞库存,其呆滞损失约为呆滞库存金额的一半,损失非常大。在呆滞库存中,有40%的属于快流件库存,这些呆滞库存是完全可以避免的。在常规品种中,有600多个品种当前库存量超过了上年全年出库量,这些品种的库存约占总库存量的三分之一。

第三,内控风险大:由于网点仓非常多,各仓规模小,无法配备专职库官员,往往一个服务工程师兼任库管员、会计、出纳收款等多种职责,极易导致内控问题,平均每季度库存盘点所有仓库的绝对差异汇总在1500万元左右。

第四,由于物流不直接送达客户而是由工程师送达或者客户自提,服务工程师有约50%的时间用在送货、取签收单、送发票催款等事项尚,真正用于服务的时间不多,导致了服务工程师有效工作时间少,间接导致了服务工程师队伍的扩大。

供应链优化模式设计

企业为优化配件业务,多年来采取了各种各样的优化策略,但是均未奏效,配件供应链业务未获根本性好转,且随着业务规模的扩大有恶化趋势。

我们运用供应链的基本逻辑对企业配件供应链进行了系统分析,并找到根本原因。从根本上说,配件供应链各种问题在根源在于违背了供应链管理的基本原理,表现在:仓库的设置不是根据合理的覆盖半径设立,而是根据服务站分别设立;其次,服务工程师要管理配件网点仓库,确定网点仓库规模,为仓库补货,从而成为供应链的一个环节,导致供应链业务环节增加,而其实质只是配件的销售,创建订单即可;第三,物流不是直接送达客户而是送达服务站由工程师送货或者客户自提,也增加了业务环节。

根据这些原因,我们针对配件供应链业务设计了系统的解决方案,主要有以下要点:

1. 大幅度缩减仓库:仓库根据覆盖面积设定,按照一日配送400公里半径设定仓库,全国除了一个总仓外,其余设立26个中心仓即可满足需求;未来可进一步下降到15个左右,全国总体裁减网点仓300多个。

2. 理清供应链各环节的职责:其中,服务工程师职责除维修保养服务外,主要职责是获取客户订单以及收款;配件供应部职责是接到订单后,及时组织货源并发货,尽量由物流公司直接送达客户,直到客户签收货物止;之后财务负责开发票,服务工程师负责实现货款回收。

3. 建立最优计划模型:针对每一个品种,综合了平均周需求量、采购间隔期、采购提前期、安全库存数量、现有库存数量、在途库存数量、待发货订单数量信息,计算出合理的补货数量,避免了过量库存,同时也提高了订单的品种满足率。将补货周期从月改为周,提高了补货频率,从而提高了品种满足率。此计划模型基于系统报表自动计算,人工可修改,大大提高了计划准确性,并显著减少工作量。

4. 设计开发自动化较高的信息系统:由于配件业务品种多、客户数量大、单量大,超过了人处理的极限,必须建立业务规则由系统自动化处理。订单分拣、补货计划、物流运输方式选择、客户订单执行状态查询等均由系统自动处理,人工可干预,大大减少了各环节操作工作量,提高了业务效率。

5. 优化物流业务,做出交期承诺:在干线物流与各区域配送物流均提高了物流服务水平,明确要求省内次日达,总仓到各中心仓大部分48小时送达,最远72小时送达。定制订购品种也根据类别确定了采购周期,同时,对客户做出订单交付时间承诺。

在新的模式下,业务运行流程逻辑如图2所示。服务工程师接到客户需求,直接创建订单;提交后由系统立即处理订单,从所属中心仓发货,不能满足的,由总仓发货,总仓不能满足的,应急采购满足。客户签收后,财务开票,服务工程师负责收款。与原有业务模式对比可以看出,新业务模式大幅度减少了业务步骤,可显著缩短订单响应时间。


图2 新业务模式


新业务模式优化效果

新业务模式在全面实施半年后,基本实现预期目标,为企业带来了显著的业务优化效果,主要表现在:

1. 客户订单满足率大幅度提升, AB类品种满足率达到98%,订单响应时间从原来的8-10天缩短到3-4天。客户对企业的配件服务满意度大幅度提升,对购买该企业产品更有信心。这显然能够促进企业主机销售,但是对销售额的提升无法直接估算。

2. 库存大幅度降低,库存总体降低了近40%,金额降低近亿元。补货频率从月改成周,可以减少30%峰值备货库存量,由于仓库网点合并减少35%的周转库存,同时由于仓库合并,流动较快的A类零件几乎不再有呆滞库存,呆滞库存减少30%,按照呆滞库存损失为成本价一半估算,年可减少呆滞损失约一千万。

3. 工程师时间节约20%。按照公司目前的服务工程师规模,总体可节约工程师250名,每名工程师年工资及运营成本约为12万元/人,此项费用可以带来3000多万元节约,公司预计未来三年,在市场设备保有量快速上升的情况下,工程师队伍基本上不扩张。

4. 内控难题消除:总仓以及中心仓都有专职库管队伍,各季度盘点绝对损失降低到十余万元。同时,对于工程师利用信息不对称损害客户利益,或者工程师与个别客户串通损害公司利益的情况不在发生。

但是,由于订单由物流公司直接送达客户,以及提升物流响应时间,物流成本也有明显上升,年物流运输成本上升了50%,年增加物流运输费用约1200万元。综合各种收益与物流增加的费用,总体上配件业务带来每年3000多万元的综合效益,由于节约的成本都是净利润,对于年业务规模十亿元的业务来说,这是巨大的提升。同时新业务模式还对主机销售有巨大促进作用,对客户设备出勤率有明显提升。

打开更大发展空间

高效的供应链为企业带来巨大的效益的同时,也为企业下一步的发展带来更大的发展空间。基于新的配件供应链,企业计划在以下几个方面进行深化:第一,发展电商业务,目前业务运作模式与电商后台运作基本类似,只需要在业务前端增加网上商城,由客户创建订单,后端增加客户按订单直接远程支付的接口即可;第二,公司覆盖全国的300多个服务网点实际上是很大的一个服务网络,公司计划逐渐向非本公司的工程设备提供的服务,同时借助服务网络销售轮胎、润滑油以及其他相对通用配件产品,由于不存在多级分销,公司配件业务代理的产品比其他多级分销代理的产品市场价平均价格低8-10%,业务发展空间巨大;第三,为客户提供更多增值服务,如提供客户付费的加急特快配件配送服务,联合部分银行提供供应链金融服务等。可以预期,企业的配件业务在未来数年将会获得快速发展。
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