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皖北煤电如何成功推动精细化管理变革

发布时间:2017-05-17

传统的煤矿管理方式存在机构臃肿、业务流程不顺、管理难度大、生产效率低下、成本高等问题,而推行精细化管理,对于受计划经济和惯性思维影响严重的煤炭企业面临着重重阻力。皖北煤电集团作为典型的煤炭企业,通过多年的探索和发展,克服各种不利因素,与AMT合作在企业内成功引进和推广了精细化管理措施,形成了“组织高效、流程顺畅、人员精干”的煤矿管理新模式,成功实现了向管理要安全、要效益的目标。

 

皖北煤电创办之初是安徽省的一家省属地方煤炭企业,企业规模相对较小,后备资源较为匮乏。通过持续的推进精细化管理,以高效率的内部管理支撑快节奏的外部扩张,在全国乃至全球范围内配置资源,已经从一个相对较小的安徽省地方企业发展为原煤产量超过1000万吨,全国特大型煤炭企业和中国500强的上市企业。

 

2004年初,为了支持快速扩张,实现全国煤炭行业前10强的中长期战略目标,皖北煤电集团认识到需要把全面推进精细化管理工作作为重点,对传统煤矿粗放的管理模式进行变革,提高管理品质。开始在实际工作中进行不断探索,精细化管理亮点在实践中不断涌现,也取得了一定的效果。但还没有完全摆脱粗放式的管理方式,还存在流程不够顺畅,管理职能界定不清,组织结构设置不合理,运作模式不灵活,效率提升不明显等现象。为此,皖北煤电集团与AMT经过讨论研究后,提出了以流程优化为主线,通过流程的优化重组,对组织结构、岗位设置、制度设计、绩效管理、信息支撑、报表等方面进行全面改进,实现管理的优化升级,打造具有皖北煤电特色的精细化管理模式。

 

AMT通过对皖北煤电集团的初步调研发现,皖北煤电集团员工对管理变革有一定的抵触心理,为了有效推进管理变革,AMT与皖北煤电集团共同制定了以试点带动,循序推进的管理变革实施方案。皖北煤电集团此次成功的管理变革共分为6个阶段:

 

第一阶段:理念形成和提升阶段。本阶段为管理变革方案形成阶段,明确了以新矿五沟煤矿为试点单位实施精细化管理新模式。根据五沟煤矿的特点,在总结其他老矿精细化管理经验的基础上,设计了符合五沟煤矿的精细化管理成果共12项,包括流程框架体系优化、流程清单、关键流程优化、流程图和流程工作标准、组织设计方案、定岗定编表、关键岗位说明书汇编、部门KPI指标汇编、中层绩效考评与激励制度方案、制度汇编、流程管理办法等,初步形成五沟矿管理新模式。这些方案性成果在设计时有效克服了组织结构重叠,层次过多,等级严密,人浮于事的现象,使人员更加精干,管理更加精细,组织机构运行效率更加高效。

 

第二阶段:宣传发动阶段。五沟矿虽然是新矿,但人员构成复杂,各有各的方法,各有各的模式,在实施变革时需要处理好各种矛盾。根据“安全与人员思想保持稳定、日常工作与生产两不误、改革与建设相互促进”等原则,利用大范围全方面的调研、座谈、动员会等多种方式将变革的内容、目的、意义和政策宣传到每一位干部员工,同时摸清、把准广大干部员工的思想动态,顺势引导,为管理新模式实施做好了思想准备工作。

 

第三阶段:组织人事制度改革实施攻坚阶段。如何结合实际进行组织人事调整以及实现平稳过度,是摆在五沟矿面前的难题。在组织人事调整方面,五沟矿采用“分步走”战略,生产辅助单位先于井下一线单位进行流程优化调整。即按照先生产一线、生产辅助单位,后经营、政工、后勤单位的顺序;先部门负责人,后部门副职、主管、队长的层次,做到有序调整、平稳过渡。与此同时,五沟矿还制定出符合矿井实际的竞聘上岗方案,在顺利完成流程优化、组织结构调整后。又为干部人事制度改革铺平了道路,最终实现人力资源管理从身份管理向岗位管理的转变,确保管理新模式的顺利实施。

 

第四阶段:流程贯标阶段。推动长期的持续改进过程。在顺利完成煤矿管理新模式建设组织人事制度改革的基础上,五沟矿全面有序的推进煤矿管理新模式建设流程贯标工作。为确保流程贯标工作顺利进行,五沟矿成立了流程贯标工作组,抽调参与过流程优化项目的三名技术人员加入工作组,分工协作,共同做好流程贯标工作。

 

第五阶段:薪酬绩效项目的设计与实施阶段。随着精细化管理的扎实推进、不断深化,不可避免地触及“三项制度”改革。宽带薪酬体系的设计与实施,就是“三项制度”改革中的“分配

制度”改革。在分配制度改革中明确岗位职责,建立员工个人技能培训、绩效考核指标和考核制度,使工资收入与企业内部经济指标考核完成情况、员工实际工作业绩挂钩,形成收入能增能

减的机制。

 

第六阶段:五沟模式全面推广阶段。随着在五沟矿对精细化管理模式的有效推动,皖北煤电集团在五沟矿精细化管理模式推广的效果和成功经验的基础上,形成了煤矿精细化管理的标准化运作模式,向其他煤矿开始逐步宣贯和推广。其精细化管理经验在全国煤炭企业交流会上获特等奖。

 

皖北煤电集团以流程优化为切入点,在对业务流程进行优化和重组的基础上,重新进行组织和资源配置,提高了内部运作效率,实现了通过管理降低成本要效益的目标。以五沟矿的量化效益为例:

1.  业务流程重组后,对业务进行重新配置和分工,精简了组织机构,提升部门运作效率。从皖北煤电集团老矿来看,由于存在职能交叉、重叠等问题,老矿最少的有33个部门,多的甚至达到50多个部门,而五沟矿设立了17个部门,减少了跨部门沟通环节,大大提升了运作效率。

2.  在保证产量的前提下,精简人员编制,降低了人工成本和配套费用共1800万:其中包括人员编制从2600多人降低到接近2100人,减少了400人,按当时人均工资3万元/年计算,为五沟矿节省了1200万元/年;由于人员的减少带来的配套费用减少,按1.5/人计算,节省了600万的配套费用。

3.  通过对流程优化和整合,减少了大量的不必要沟通和协调环节,提升了业务流程运作效率。流程优化后带来的资产周转率提升了5%;电力和维修费用降低了5%;通过对质量管理流程的优化,提升了产品质量。初步估计,对关键流程优化带来的直接效益可达600多万元。

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