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人效提升:实现企业与员工双赢 ">
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人效提升:实现企业与员工双赢

发布时间:2017-05-16

人效指标是衡量一个企业综合竞争能力的关键指标,如何从“3个人干1个人的活拿2个人的工资”到实现“3个人干5个人的活拿4个人的工资”,对于企业来说提升了整体盈利能力,对于员工来说,意味着高绩效高激励。我们来看看A企业的人效提升实践故事:



“现在生产也顺了,人员也稳定了,各项指标也都上去了。”谈起自去年下半年到现在为了提升人效而采取的一系列措施,X公司生产副总的语气中有种完成了一场大变革之后略带疲惫,又颇为欣慰和自豪的感觉。


而该公司去年的情况却恰好相反。X公司发展很快,在最近的两年内新上了两条生产线,产能从原来的120万吨扩张到了480万吨,翻了两番。为了满足生产的需要,生产线上的员工数量也一下子从一百五六十人上升到了六百多人。


“我们厂周围都是钢厂,他们是用工大户,工资水平相对较高,因此我们能够招聘的劳动力资源并不多。而且公司扩张很快,只要有人,我们就招进来了,根本就没有什么技能要求,也没做什么培训,直接就上岗了。”人力资源部部长显得很无奈。


由于公司员工整体技能水平较低,为了能保持生产线正常运转,就只能靠人数来弥补。车间主任也形成了一种思维定势,只要有一段时间忙不过来了,就向公司提出加人。人多了,生产虽然运行起来了,但新的问题又出现了。由于工作不饱和,岗位工脱岗、睡岗等违纪现象越来越多,公司也对此制定了越来越多的罚款制度,“以罚代管”成了普遍现象,而这反过来又变成了员工产生怨言的原因。为了让每个人都忙起来,公司就组织各部门打扫卫生。


由于人员数量多,公司的薪酬成本也难以控制,人员薪酬水平上不去,员工也不满意。这似乎变成了一个解不开的结。


AMT咨询顾问在与X公司高层交流时,给公司高层算了一笔账:“现在公司人均产量不足8000吨,而同行业其他企业的这个指标可以达到12000吨甚至更高。如果X公司也能够达到这个水平,也就是说,用400个人干现在600个人的活,每年至少能节省200个人的工资,大约600万元。将节约下来的钱分给员工一部分,激励其提高工作积极性,所带来的效益会更加可观。”


X公司的高层都感到不可思议,直呼“不可能”。老板马上组织高层出去考察,2周后考察回来,高层领导均坦言:“与其他企业相比,我们的管理水平真是让人汗颜”。于是,AMT咨询与X公司高层、人力资源部、运营管理部、生产管理中心等相关部门共同组成了项目组,开始制定提升人效的综合改革方案。整体方案分两步走:

第一步,从当前着手,解决眼前的组织和人员结构问题,迅速提升人效指标。原来是“3个人干1个人的活拿2个人的工资”,首先要转变为“3个人干3个人的活拿3个人的工资”,也就是首先让每个人都能够承担起自己应当承担的职责,作出应有的贡献,拿到应有的工资。


第二步,从长远着眼,解决员工整体素质和能力水平的问题,盘活人力资本。通过员工技能水平的提升,进一步提升人效并带动提升公司整体效益,员工的工作和薪酬状态转变为“3个人干5个人的活拿4个人的工资”,让公司和员工都受益。


X公司的“第一步”,从5个方面采取行动:

1. 工作分析,重新进行岗位设计,撤掉多余岗位

组织和岗位设置是否合理有效,只要拿自己企业的情况与标杆企业的情况做个对比,其答案自然就出来了。AMT顾问与X公司高层一起,到生产线上各个岗位上进行考察,对每个岗位的工作职责、工作范围、巡检路线、维护的设备数量、岗位员工数量、工作环境、工作负荷等均作了详细的记录。


在将调研结果与标杆企业岗位设置情况进行对比之后,发现的确有很多可以改进的地方。例如,X公司主机设备和辅机设备往往各设一个岗位,而标杆企业只设一个岗位;X公司每个车间都设了专职的综合管理员、统计员等辅助性岗位,而标杆企业这类岗位一般都是兼职的;另外,X公司还存在部分车间替班人员过多,部分车间管理岗位人员过多等现象。


项目组将原有的岗位体系进行了修订,岗位数量从原来的274个撤并压缩成106个,并对每一个新的岗位的岗位职责、工作范围、任职要求进行了明确规定。


2. 五定:定岗、定编、定责、定人、定薪。

岗位确定后,项目组开始着手对岗位进一步分析,确定人员编制。根据每个岗位所负责的区域范围、设备范围、劳动负荷等因素,区分三班制和两班制的岗位,并考虑休班安排的需要,设置替班人员数量;根据管理幅度和层级的需要,设置管理岗位人员数量。


新的定岗定编方案比现有人员数量减少了180人。虽然还没有达到标杆企业的先进水平,但如果能够按照这个方案实施的话,每年光人员公司就能为公司节省至少500万元。


但这个方案实施起来,需要考虑的问题显然更多:真的要裁掉180个人吗?裁掉这180人之后,剩下的人是否有能力维持生产正常运转?裁掉哪些人?


恰好X公司马上要投产的新厂区,刚好需要200人左右的员工,从现有生产线上裁下来的人刚好可以以“分流”的方式直接迁到新厂区,以最圆满的方式解决了最棘手的问题。公司不需要为裁员付出额外的费用,员工也不需要担心失业。


同时,公司从节省的成本中拿出1/3,用于提高员工薪酬。对于每个员工来说,虽然工作量比以前增加了,但拿到手的工资也比以前多了。


3. 重新进行组织设计,减少沟通环节,让一线直接沟通和决策。

以前生产车间和工艺部门是相互独立的平级部门。生产车间发现工艺问题,要协调工艺部门解决,得上生产管理中心会议,由总监拍板;工艺部门要协调生产部门配合工艺改进,也得上生产管理中心会议。生产管理中心各位总监忙于协调下属各部门,耗费大量时间精力;而下属各部门却凡事等着生产管理中心的总监们拍板决策。沟通成本高不说,很多工作还经常耽误。


这次,生产管理中心将生产车间和工艺部门打散,重新组合。工艺人员直接分配到各车间,由车间主任直接指挥,负责本车间的工艺问题;生产管理中心层面设置工艺总工程师,对工艺人员进行专业管理,形成以车间为主、工艺为辅的弱矩阵架构。


“内耗减少了,效率提高了。”“现在我在这里坐一天,也没个电话过来。”生产副总说起来,感到很满意:“现在有什么问题他们自己就沟通解决了,不用我出面。”


车间主任同样也感到很高兴。由于能够直接拍板,生产上的很多问题都可以自己直接处理,不需要找其他部门协调来协调去的,省心多了。个人的价值体现出来了,工作积极性也高了。同时由于问题解决速度加快,设备运转率也上去了,能耗指标也下来了。


4. 治理跑冒滴漏,减少低价值工作量,提高员工工作价值。

人员数量减少了,员工自然会产生“人数减少了,留下来的人活更多了”的想法。为了使生产正常运行,减少员工“人少活没少,工资没多少”的抵触情绪,必须想办法减轻员工的工作量,而减轻工作量最直接、最有效的措施,就是治理跑冒滴漏,从根本上减轻打扫卫生的工作量。


X公司用了四周的时间进行跑冒滴漏治理大会战,每天从早到晚,不断的开会、巡查、治理、监督,将污染点一个接一个的解决。“那段时间人都快崩溃了。下属们也都很抵触,说是:人少了,还要搞治理?”生产副总回忆说。


但四个星期坚持下来,效果却非常明显。以往早上6点钟就得组织打扫卫生,需要2-3个小时才能将厂区打扫干净。而现在厂区随时随地都是干净的,根本不用频繁打扫。一个简单的数据可以说明问题。以前一条生产线一个月要用140把扫帚,而现在只要用20把。把120把扫帚磨平需要费多大的劲?现在3条生产线每个月可以节省500把扫帚。500把扫帚本身没多少钱,可是带来的效益却是明显的。


“这是我今年做的最成功的一件事。”生产副总言语中充满自豪,而事实也的确如此。目前员工将工作时间更充分地利用在有效工作上,工作效率更高了,巡检更到位了,设备故障更少了,生产更顺了。当然还有一条,就是环境好了,工作更顺心了。


5. 绩效管理,使员工努力方向与公司目标保持一致,让员工与公司结成利益共同体,共同推进各项经营指标的提升。

公司将车间作为管理主体,充分发挥车间的工作主动性,由车间对产量、能耗等关键指标负责,并将考核结果与车间全体员工的薪酬挂钩。产量越高,能耗越低,员工的薪酬越高。


“在这方面,公司算的是大账,而不是算小账。”X公司总经理说。指标提高了,员工看起来是多拿了一部分工资,而实际上由于指标提高给公司带来的效益更大。为了鼓励员工提高各项指标的表现,X公司取消了原来对员工绩效进行强制分布的做法,改为全凭具体指标数字说话,高就是高,低就是低,绩效用客观事实来评价。以耗电量这一个指标来说,单位产量电耗每降低一度,一年就节省480万度电,按0.65/度电计算,就是312万元。


部分员工还在担心:“我们把指标提高了,公司会不会把考核标准也提高?这样我们永远也赶不上” 。X公司总经理回答:“不断降低生产成本、优化指标表现是企业生存和发展的必然,否则就会在竞争中处于不利地位。但在内部的考核上,考核标准在一定时期内会保持稳定,至少一年内不会调整,一方面也要维护政策的严肃性,一方面需要对大家进行充分激励” 。


在这样的绩效管理体系下,X公司近几个月内的能耗指标均大幅度改善,部门考核得分基本都在100分以上。


从目前来看,X公司的第一步初见成效,接下来需要考虑的就是第二步,提升全体员工能力水平的问题了。而这一步将是一个持续2-3年的变革过程,X公司已经做好了准备。

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