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遭遇流量瓶颈?看景区为王的商业生态系统如何破局

发布时间:2019-07-25

随着互联网的深度发展,流量经济在很多行业都已走到了尾声。文旅行业也是如此,伴随着流量红利的萎缩,渠道为王的文旅行业价值定位面临“破”和“立”的重要关口,未来究竟该何去何从?让我们通过这篇分享,一窥端倪。

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商业生态系统的概念引入

商业生态系统的概念是莫尔于93年提出来的,然而莫尔提出商业生态系统之后,就停留在理论的层面上,能够落地应用的很少。我有一个夙愿,希望商业生态系统能够落地到文化旅游领域中去,能够在大文化产业领域中落地。所以期望通过今天的分享,给大家呈现一个比较完整的概念。

在商业生态系统中,组织和个人是各司其责的,是相互依赖、共生共存的关系。商业生态系统的角色包括供应商、生产商、销售商、市场中介、消费者和风险承担者(投资商、政府等),这些成员在商业生态系统中是相互依存、共生共存的经济联合体。

商业生态系统理论产生的背景包括科技驱动、产业跨界和组织变革。说一下组织变革。工业时代组织是直线型的,到信息时代发展为授权、分工、整合的矩阵型,到了网络时代、知识时代则更多的是具有超分工管理模式的网络型组织,也就是说产业跨界、融合越来越多,传统的经济管理体系理论已经越来越不能够适应社会的发展。

商业生态系统的特征。第一,生态位分离,每个企业的每个成员在资源、产品和市场中应该是独立的,但实际上会有一些生态被重叠的情况;第二,成员之间具有多样性;第三,自组织中的关键成员会起到决定性的作用;第四,系统发展是自主自发的、由低到高的过程;第五,它的边界是模糊的,呈现网状结构,是开放的、灵活的;第六,系统是自组织、动态进化的。

阿里集团的商业生态系统是比较成熟的,也是现在大家比较认可的。阿里集团是以阿里巴巴为基础的,包括国内零售(即淘宝、天猫、聚划算)、国内批发(以阿里巴巴为主)和国际批发(以阿里巴巴国际零售为主)。这些核心企业圈住了买家和卖家,再通过物流和网络支付将买卖双方联系起来,构建了完整的电商生态系统体系。

接下来我们用案例的方式,详细的给大家做个解释

马云在2014年的招股书中强调,阿里不是一个帝国,因为帝国都有毁灭的一天,但是生态系统是生生不息的。他希望阿里本身这个集团,能够作为一个生态系统持续发展。在这个系统内部是四季更替、万物更迭的,不断呈现出一些新的生命和新的事物,然后经历一个萌芽、生长、成熟、衰退和死亡的过程,但新生的力量会随着旧事物的消亡而破土而出,这样就完成一个生生不息的持续演化过程。

不管是初创期还是成长期,从电商种群到电商的生态链,再到生态圈,再到电商生态系统的逐步的完成,它是经历几个阶段的。而且在每个阶段中的电商的模式,也发生了很大的改变,包括它的电商部落,这是一个比较清晰的一个持续演化的过程。当然在发展中投资战略也一直在助力,投资并购也更多的支撑了电商生态系统的演化,支撑了物种的丰富和结构的合理。

所以说阿里集团经历了20年的发展,最开始是阿里巴巴,以阿里巴巴为核心,然后逐步演化,物种逐渐丰富,物种结构越来越合理,通过自我繁殖和进化不断完善,从生态链、生态圈到生态系统的持续演化,实现了快速成长和发展。

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文旅景区的价值定位重塑和发展瓶颈

在介绍商业生态系统之后,相信大家已经有了基本的概念,接下来我们的分享重点落到文旅景区的价值定位重塑上面。

为什么要提出价值定位重塑?我这里分了三部分,第一部分我们从文旅本身商业生态系统、文旅产业来讲,它演化的过程存在逻辑。第二部分,景区的现在的发展有哪些瓶颈。第三部分,景区的重新定位。

2.1文旅商业生态系统的四大层级

我们先看一下文旅商业的生态系统。文旅产业是比较特殊的一个产业,产业链非常长,而且涉及的行业非常庞杂,成员又很多,把它从里到外、从上到下够逐渐的解构,其实是一件非常难的事情。

我们先从四大层级来看。

第一层是核心层,主要包括旅游者、旅游产品,旅游目的地以及平台企业。

第二层是扩展层, 是“旅游+”的概念,包括“旅游+文化”、“旅游+教育”、“旅游+医疗”、“旅游+养老”、“旅游+农业”等等。

第三层是支持层,比如金融投资,资本助力大数据以及一些分享平台。

第四层是相关层,主要就是政府及政府政策,发展旅游没有政策支撑是完全做不到的,而且旅游面临的一个主要的问题是,很多景区一方面要保护,一方面要开发,保护性开发,既不能踩到法律的红线上去,又要能够获得一定的利润,能够利益增长,所以这件事情本身就是一个博弈的过程。

从文旅商业生态系统来看,不管是企业也好,个人也罢,只要是利益相关者,都是围绕旅游需求层层展开的。核心层主要是旅游活动的主要构成要素;扩展层就是旅游+,即旅游和其他产业的结合;支持层就是价值创造,能够更多地完成价值创造;相关层就是对旅游活动的直接和间接影响,刚才讲到政策、法律包括自然环境方面的一些影响。所以我们暂且可以把它分为四个层级。

2.2文旅商业生态系统的演化过程

第一个阶段,旅行社为王。

文旅商业生态系统的演化,先从最开始的旅行社阶段来开始讲起。我们知道70年代、80年代都是旅行的为王,甚至再往前推,自从建国以后一直到80年代,都是旅行社为王的时期。什么叫旅行社为王?当时中国旅游业发展初期,信息不对称,游客对旅游所知甚少,不像现在属于开卷时代了,什么不知道,你只要去网上一查就知道。

那时候什么都不知道,而旅行社既跟消费者有这种面对面亲密接触,又能够连接住宿、餐饮、交通和景区。它是连接两端的,本身就在旅游供应链中承担一个非常特殊的角色。所以它处于物流、信息流和资金流的一个核心位置,那时候就是旅行社为王。

第二阶段,渠道为王。

第二个阶段就进入了OTA为王。大家都看的比较明显,自从电子商务快速发展以来,明显的标志是99年的携程成立之后,后边艺龙、同城、驴妈妈、途牛、蚂蜂窝等很多OTA的企业,收割旅游行业的流量经济。

遭遇瓶颈。

所以十年发展之后,线上企业的都已经快速成长了,当时旅行社对这种OTA平台就视为洪水猛兽。但是现在玩不转了,为什么玩不转了?主要是获客成本提升;再一个就是消费升级,比如自驾游这种旅游形式越来越多了,流量时代的红利逐渐消失了,这个时候在线旅游市场遇到了这种流量瓶颈。

接下来分享几个案例。

第一个案例是携程。

携程本身就是抓住了电子商务的风口,而且最大程度上收割了流量红利,后来并购了艺龙、去哪儿,而且通过美国上市的资本助力,实现了横向并购和纵向开拓,他自己就打造了以携程集团为核心的五层级的生态系统。并且在流量红利开始消失的时候,已经开始加快布局旅游目的地。

我们可以简单看一下携程的五层级生态系统。核心层主要是携程集团、携程客户和监管者。支持层就是供应商,包括景区、机票、旅行社、保险等。竞争层包括境内竞争和境外竞争。衍生层包括风险投资、行业协会等。


图:携程的五层级生态系统

五层架构起来之后,我们就看得很明显, 1999年它开始成型,核心物种就是在线酒店预订;2003年到2007年,通过资本助力美国上市,实现了他的横向并购扩张;2008年到现在主要就是两部分,一部分纵向市场开拓和海外市场布局,还有旅行目的地的布局。再一个就是同级生态系统的一些整合,并购了艺龙和去哪儿。

第二个案例是驴妈妈。

驴妈妈,景域集团,这也是文旅行业的标杆企业。

驴妈妈其实是以OTA平台来突破的,打造了一个一站式的闭合生态链,包括“驴妈妈”、“帐篷客”、景域旅发、景区旅游营销,形成了自己的生态闭环。我们会发现目的地战略也是它的主要战略之一。在组织架构调整中,景域也提出了增强旅游目的的运营能力。现在大家都知道收割流量,第一点不是问题,第二点已经成为过去时了。那么现在更多的去做什么?如果还想提升竞争力的话,更多的就是增强自己的运营能力。景区不缺,缺的是运营能力。

第三个案例是腾邦国际。

腾邦国际主要是以机票为切口的,通过以包机卡位资本切入的方式,可以说比较简单粗暴,但确实可以快速发展。可以说是旅游为核心、金融为翅膀、互联网为手段的一个产业生态圈

第四个案例是“美丽之冠”。

这个案例比较特殊,它是以会展和酒店来突破的,举办了很多全球小姐的竞赛和比赛,来打响自己的品牌。它属于快速发展,而且有自己的一些套路,在酒店、会展业务上做得确实非常不错,相当于掌控了一部分目的地资源。

第五个案例是红树林。

“红树林度假”这个企业确实很了不起,虽然十年只做了四家店,不管是红树林度假世界,还是酒店,其实都是差不多的,但是它们真的是开始转型了,它完成了目的地综合体的打造之后,就开始做进一步的布局。是什么布局呢?就是生态系统的布局

它做了一个猫喂猫的云平台,打造了三部分:第一部分是度假套餐服务;第二部分是度假新零售电商;第三部分是生活方式俱乐部。通过这个平台,将现代生活mall和加盟酒店民宿地面结合起来,不光自己做得好,还通过平台带动相关资源,深度开发全域旅游,这一点非常了不起。如果到红树林度假世界去玩过,大家会有体验,基本上进去的话就可以吃喝玩乐,都在这一个里边就可以了。

尤其是值得称道一下青岛的红树林度假世界,它是与当地的风土人情结合在一起的。因为青岛冬天是很冷的,人们不愿意走出去,但是它通过一个温泉解决了所有问题,夏天可以泡温泉,冬天也可以泡温泉。所以它解决了一个“冷”,也就是我们讲的旅游中“咸淡不均”的问题,这是一个很挠头的一个问题,这个问题解决了,而且收益非常好,品牌也非常好。

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打造景区为王的商业生态系统

我们通过这几个案例发现,大家都是通过一点突破,然后逐渐构建生态系统。这样讲还不够全面,我们从价值链变迁能看的更清晰一点。

最开始的旅行社为王是单向的,虽然是分工协作,但是单向传递,是单链条的;后来进入比较复杂一点的系统,虽然单向传递,但是成网络结构了;OTA平台通过网络中介缩短了价值链,而且通过旅游定制服务实现了双向传递,并呈现出网络状结构;未来可能呈现出一种景区为王的状态。就是以景区为核心企业,在景区内部打造一个商业电子商务生态系统,通过景区电子商务平台实现跟与外部的对接,然后能够实现自主订制,发挥景区优势,实现消费升级,创造核心价值,更多的则是经营客户,以上就是“景区为王商业生态系统”的一个持续演化。

为什么说这种可能性是存在的?我们从几点来分析。

第一,行业遭遇发展瓶颈。门票经济已经走到头了,大家都知道2018年国家出文之后, 300多个景区已经开始免费或者降价了,政策推动了国有景区的转型。

第二,市场的消费升级也在推进变革。我们来看看景区自己的情况。以峨眉山为例,峨眉山景区门票收入占了42%,桂林旅游更夸张,占了48%,几乎占了一半。现在传统景区、山水景区的主要的收入是门票+索道+巴士+出租收入。所以门票经济比重比较大,经营是乏力的,目前的旅游供给是无法满足旅游消费升级的。

那么文旅景区就迫切的需要转型,在几个方面转型:第一是战略定位,第二是运营管理,第三个是资源整合,需要系统化的转型升级。

景区如何突围?其实景区可以作为整个商业生态系统中的核心企业。青山绿水就是金山银山,青山绿水是不可复制的,是不可再生的稀缺资源。而对于OTA平台来说,却没有这些资源,旅行社也没有。恰恰是景区拥有了这些核心资源。景区在这个OTA为王的时代,担着骨干角色的名义做着缝隙企业的事儿。缝隙企业就是专业的企业,是专业做事的,而不能够起到一个骨干性企业的作用,或者是一个核心企业的作用。

从商业生态系统视角,如果景区想成王的话,怎样才能提高核心竞争力?无论是战略定位、运营管理、金融互补、资本赋能、IP文创,还是高新科技,各方面都能够选择一些出路和提高的地方。

虽然现在高新科技更新比较快,但是开发成本过高,落地应用还有待提高。IP文创有成功案例,例如迪斯尼,它很成功,但是有失败案例,巴黎的迪斯尼就很失败。资本赋能也有成功案例,比如携程在纳斯达克上市,通过并购和开拓实现了增长。再例如58同城的港股上市,也实现了增长。驴妈妈退出新三板。但是资本赋能不一定是完全可靠的,也有一些特色小镇的失败案例;而且从2015年开始,资本市场对于旅游经济是比较谨慎的,投资比较谨慎。

所以,整个分析下来,最好的突破之路在哪里?我们认为是建立一个电子商务生态系统,刚才已分析过这个过程,它包括价值链和价值战略分析。

我们建议是从产业链、价值链、科技链的逻辑体系,以电子商务生态系统为突破口,通过电子商务价值链的横向一体化和纵向一体化,打造一个文旅景区为核心的商业生态系统。

那么在生态系统中就肯定有领导种群,我们认为应该以文旅景区的核心运营企业来作为一个领导种群,它负责做电子商务的集成服务综合平台。关键种群有哪些呢?包括游客、餐饮、酒店、民宿、演艺,都属于关键种群。

如果要打造一个电子商务生态系统,这只是个概念性的东西,它应当包括五大数据库集群和四大管理平台。

五大数据库集群,包括供应商的数据库、用户的数据库、IP文创数据库、特色产业数据库和科技数据库。

四大平台,第一是供应商管理平台,第二是高新科技的落地应用管理平台,第三是景区内部的ERP协作、运用平台,第三是,产业合作平台,不光是景区,特色小镇也是一样高的,需要旅游加上特色产业做一些协作。第五是,文创产业平台。

所以初步来讲,就是五大数据库集群和四大管理平台。

最后小结,为何要重塑景区的定位?其实旅游作为一种产品,生产组织方式已经发生了根本性改变,价值链也发生了重大变革。原来的文旅景区在价值链体系中只是一个缝隙企业,我们希望通过构建电子商务生态系统,能够把它重塑定位,能够打造一个景区为王的时代。

以上内容由AMT合伙人曲雪生提供,AMT研究院编辑整理。

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曲雪生,AMT合伙人

在大文化领域积累深厚,擅长文化旅游、出版传媒、影视娱乐、文化创意、文化教育等方面的战略规划、组织管控等管理咨询服务。

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