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绩效激励提升六大层面,从根本上的一种改变

发布时间:2019-03-19


绩效激励提升,为什么不叫绩效考核提升?在最近这几年服务的客户中,我们发现大家对整个考核实际上是有误区的,所以我们在宣导的时候会做适当的引导,就是说要把原来以控制和处罚为主的绩效考核怎么转变成一种新型的以激励和改进为主的绩效激励,这是根本上的一种改变。所以,我们提出了绩效激励提升六个层面的一个模型。


第一个层面:绩效理念

绩效理念,也就是说大家对绩效这个事情是怎么认识的?可能高层有高层的认识,员工层有员工层的认识,员工层认为你做绩效就是扣工资的,所以我们要对绩效理念达成共识。

比如说我们2014年在浙江的一家客户,当时整个行业形势不是特别好,客户的应收账款、欠款将近8000万。在这个时候,他们决定了下一年的整个绩效理念的导向是以控成本为主。所以在整个全员考核的指标当中,会把成本类指标都作为重要的挂钩指标,并且基于这些指标,在销售部门、计划部门、制造部门内部都会做一些相应的安排。比如制造部门如果没有看见客户的整个首付款(全款的30%)打进来,这个单子是不会下的、不会投入生产的。这样才能形成全员的绩效共识,才能很好地去实现公司的整个业绩提升。


第二个层面:绩效基础

有了绩效理念的共识,但是我们在实施绩效激励的时候会发现:可能内部的岗位职责还不完善、内部的制度流程还不健全,使得员工有时身兼数职,有时不清楚自己做事的标准,所以这时如何评定绩效就显得没有依据。举一个例子,我们在一家制造型企业,考核精工车间的一个指标叫“刀量具的耗用率”,意思是生产一万个产品时用的刀具耗用情况是多少,从而来控制整个成本支出。

但是我们发现整个刀具的采购、领用、报废等方面的基础工作都是没有的,基本上就是随用随取、报废也不做登记、领用也没有严格的登记。所以,这样的绩效基础没有建立,我们设这样一个指标来进行考核激励,想法是美好的,但是现实很骨感。因此,我们会让客户在绩效基础上面做一些改进。


第三层面:绩效模式

绩效模式是要对岗位人员或者对部门、或者对业务单元实施绩效激励的方式。绩效模式我个人认为是非常重要的。研发部门有研发部门的岗位属性、财务部门有财务部门的岗位属性……由于不同的岗位属性,我们原来简单的KPI一刀切、简单的GS(工作目标设定)任务就存在劣势,可能不能够发挥很好的作用,所以我们要有针对性的对不同的岗位设立相应的绩效模式。

设计绩效模式是要去深度剖析部门的价值、更好激励岗位的方向,才能够选取一个合适的绩效激励模式。比如说对研发岗位,可能项目竞标的这种项目式的激励模式会更好;对于职能部门的岗位,可能更适合用基于岗位的工作任务目标法的绩效激励模式会更好。在这方面,我们总结了大概30多种绩效模式,针对不同岗位、不同行业、不同部门的一些属性去设计有针对性的绩效模式。


第四个层面:绩效工具

有了好的绩效模式,再去选取合适的工具。比如说研发部门可以使用的基于订单式的项目研发基地管理办法,我们除了设计这样一个大的绩效模式,还会在这个大的经营模式的框架之下,用OKR(目标与关键成果法)、 270度等等很多种绩效工具,这种绩效工具在绩效模式落定的框架之下去使用,它发挥的作用和效能也会更大。


第五个层面:绩效评价

绩效评价的技巧层面非常多,这里涉及到指标的选取、标准的设定、数据的采集、评价方式、谁来评价等等,所以在这里需要很好地的做一些分析,让评价更加科学、更加有盈利性、更加有挑战性。


第六个层面:绩效改进

我们整个绩效激励提升的六大层面,最终的目标是以改进和激励为主。改进就是要去促进一些关键指标的改进,促进员工的专业能力的提升改进,最终实现真正的绩效激励的作用。


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