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中国隐形行业冠军白皮书(下)

发布时间:2018-12-31

2018年初,兴富资本和中国管理+IT”咨询服务机构AMT联合成立“AMT·兴富产业经济研究中心,专注于中国隐形行业冠军课题的研究。我们研究了大量案例,实地走访了几十家隐形行业冠军和准冠军企业,形成了初步的研究成果。

 

本文对中国隐形行业冠军的成长路径、未来挑战做出了精彩的剖析和案例介绍。

 

四、中国隐形行业冠军的成长路径

 

虽然中国隐形行业冠军具备许多共同特质,但中国隐形行业冠军的成长路径却各不相同。从中国隐形行业冠军起步发展时的细分行业状况和市场竞争情形来看,中国隐形行业冠军有三种不同的成长路径:

 

4.1起步于国外厂商占据绝对领先优势的情形

 

中国改革开放初期,不少产业领域,尤其是具有较高技术含量的产业领域,中国本土厂商非常薄弱甚至空白,国外先进厂商顺利进入中国市场并形成了绝对领先优势。中国企业在发挥劳动力成本优势,将劳动密集型产业发展壮大后,制造业在由产业链下游向中上游转移,制造业内部结构在由传统的劳动密集型向资本技术密集型转移。在这当中,涌现出了一批优秀的中国企业,它们在与国外厂商的市场竞争中,从弱小成长到强大,成功完成了在中国市场的进口替代,并成为中国隐形行业冠军。经研究分析,它们的成长路径如下:

 

1)进口替代型企业,通常是充分利用了中国改革开放的后发学习优势,通过模仿创新,来取得市场突破。

 

中国在改革开放过程中,通过让渡国内市场换取了国外先进的技术和管理模式,在前期知识产权保护约束不够严格的现实情况下,国内企业能以相对较低成本,通过模仿和学习能较快进行模仿式创新,从而构建起陡峭的社会学习和模仿曲线,在国内建立起进口替代型产业。

 

2)以高性价比的产品、敏捷周到的售前售后服务扩大市场,以高效率的本土化创新巩固市场地位。

 

中国企业在取得市场突破后,通常以高性价比的产品、敏捷周到的售前售后服务来赢得客户的信任和支撑,持续扩大市场占有率。同时,针对中国本土市场的特点和本土客户的个性化需求,中国企业能够高效率地开展本土化创新,解决客户的实际需求,从而能巩固其领先的市场地位。在中国隐形行业冠军崛起后,国外厂商在中国市场的份额日渐缩小,大部分会调整到专注于为高端客户提供高价位的高端产品,在个别产业国外厂商因竞争力不足撤出了中国市场。

 

3)此种情形通常出现在具备较高附加值的电子产业、机械装备行业,中国企业不断崛起并形成进口替代的情况较为普遍。

 

在我们研究跟踪的案例中,通过这种成长路径发展起来的中国隐形行业冠军,典型案例有:南兴装备股份有限公司(前文已列示)、深圳市劲拓自动化设备股份有限公司、福建龙马环卫装备股份有限公司。

 

典型案例:深圳市劲拓自动化设备股份有限公司


深圳市劲拓自动化设备股份有限公司(以下简称劲拓股份),是SMT焊接设备的冠军企业。劲拓股份自2004年成立以来专注于电子整机装联设备的研发和生产,率先在SMT行业的波峰焊和回流焊上取得突破和发展,2009年公司以收购和引进人才的方式,成功切入SMT行业的AOI视觉检测设备市场,为电子行业客户提供更宽产品线。公司保持了持续快速增长,自2009年到2017年,公司营收约翻5倍。2014年,公司于深圳证券交易所挂牌上市,证券代码:300400


SMT行业的焊接设备因技术难度高,早期由国外厂商垄断,其定价颇高,从中国电子厂家攫取了非常丰厚的利润。劲拓股份发展初期,通过学习吸收国外先进技术推出了高性价比的进口替代产品。在面临国外设备迅速大幅降价打压劲拓股份的巨大压力下,劲拓一方面通过严格控制成本、咬牙坚持设备价格的竞争性,另一方面用心做好本土化的售后服务工作,通过建立强大的售后服务团队,建立了24小时客户响应机制,让客户能用得放心、用得安心。在这方面,国外厂商的售后服务劣势凸显,其售后服务团队往往需要跨洋提供远程服务,如果需要现场维修,从问题出现到最终解决历时较久。


在终端客户使用量持续上升后,劲拓股份不断进行技术更新、功能迭代,以应对本土客户的各方面需求。由此,劲拓股份在中国市场成功完成了进口替代,成为国内电子制造厂家的首选设备,为我国电子产业的发展提供了强有力的支撑。


 

典型案例:福建龙马环卫装备股份有限公司


福建龙马环卫装备股份有限公司(以下简称龙马环卫),是中国中高端环卫装备龙头企业。龙马环卫于2007年改制成立,2008年至今公司保持着持续高速增长,自2008年到2017年,公司的营收规模增长了15倍,利润规模增长了10倍。2015年,龙马环卫于上海证券交易所挂牌上市,股票代码:603686


环卫装备是跨度范围广、学科交叉多、综合性强的技术密集型产业,在改革开放初期,国外厂商的环卫装备在中国市场占据绝对领先地位。


龙马环卫系从老国企剥离改制出来,原来的环卫装备产品差距较大,难以得到客户认可。在改制完成后,龙马环卫充分学习、吸收国外先进技术,推出了性价比突出的自有设备,同时,针对国内环卫清洁环境差异大、环卫装备客户个性化需求高的特点,做了大量的本土化创新。比如:国外环卫装备尽管品质高,但主要面对清洁尘土环境,而国内清洁环境恶劣,街道清洁中砂石、废物比例较多,不适应国内清洁环境的国外装备会经常出现故障,而龙马环卫的装备则能满足国内清洁环境的需求。另外,公司高度重视对终端客户的技术支持和服务响应,让终端客户在买到设备后能用上、用好,从而得到越来越多客户的认可。


在环卫装备领域取得市场领先后,龙马环卫从2015年开始进入城市保洁运营服务商领域,以全面系统解决方面的方式,进一步巩固其与城市环卫部门的紧密关系。


在中国环卫装备市场,以龙马环卫为代表的环卫装备企业基本完成了进口替代,这是中国企业通过模仿学习到持续的本土化创新成为中国隐形行业冠军的典范。

 

4.2起步于国外厂商未进入或竞争力不明显、以国内企业竞争为主的情形

 

在中国部分细分市场,一直是国内企业为主在相互竞争。这种市场情形,有的是因为对外资企业限入,有的是因为国内外企业同时起步,但更多情形是因为本土化需求突出,客户对个性化服务的需求要求高,所以导致了国外厂商未进入或竞争力不明显,市场竞争主要在国内企业中展开。经研究分析,在国内群雄并起、竞争对手起点相近的情况下,中国隐形冠军的成长路径如下:

 

1)进行领先的战略布局,以领先同行的产品和服务创新,赢得市场先机。

 

在国内企业相互激烈竞争的细分市场,因各家企业的要素成本优势接近,初期往往会陷入惨烈的价格战、服务战,都是跟随市场的发展而成长,相互之间难以拉开差距。在这种情况下,拥有前瞻性战略思考、能进行领先战略布局的优秀企业,会通过聚焦在领先同行的产品和服务创新,取得客户的认可,并进而赢得市场先机,市场份额得以扩张。

 

2)持续专注于挖掘客户价值链,巩固服务深度,扩大竞争优势。

 

优秀企业在赢得市场先机后,将会根据市场反馈,尤其是客户对其产品和服务的回馈,持续改进产品和服务的技术、性能、功能,专注挖掘客户价值链,使之愈加符合客户的需求。如此,优秀企业对客户的服务深度将会持续巩固,并扩大对竞争对手的领先优势,从而巩固其行业冠军的地位。

 

3)此种情形常出现在本土化特点突出、客户个性化需求高的行业,如软件数据行业、生产服务类行业等。

 

在我们研究跟踪的案例中,通过这种成长路径发展起来的中国隐形行业冠军,典型案例有:万得信息技术股份有限公司、上海文华财经资讯股份有限公司、广州佛朗斯股份有限公司。

 

典型案例:万得信息技术股份有限公司


万得信息技术股份有限公司(以下简称万得信息),是中国金融数据、信息和软件服务的龙头企业。兴富资本管理团队自2000年开始跟踪服务万得信息,在18年时间里见证了万得信息成长为金融信息服务行业巨头的全过程。万得信息是基于对技术和市场的前瞻性洞察、以领先的战略布局和产品服务创新赢得市场先机的典型案例。


万得信息于90年代中期创业,为证券公司营业部提供财经资讯,是90年代向营业部局域网电脑提供F10资讯(上市公司基本资料)服务的企业之一,同期的竞争对手包括巨灵、港澳、维赛特。因为竞争同质化,只能打价格战,所以卖给一个营业部的年费从几万元跌到最后只能卖1-2000元,大家只能靠给证券公司提供软件数据定制化项目生存。


2000年之后,万得信息敏锐地抓住了当时互联网开始兴起、海量金融资讯由局域网向广域网井喷式溢出的行业机会,果断停止了所有跟客户定制化开发的项目,包括个别合同额上千万元的项目,全力投入纯互联网的软件终端的开发中。Wind金融终端产品在集合所有技术开发人员聚焦开发十几个月后正式推出,并迅速引爆市场。同时,公司成立了专门的产品部,负责跟销售部门和万得的终端客户沟通,及时了解客户需求,提出新功能的设计方案,然后反馈给公司开发部门进行技术实现,在互联网环境下其产品基本上每周进行快速的升级更新,不断快速迭代。从而使其产品能在退出后,在较长时间保持各项技术、性能、功能领先同行2-3年。


而且,在2002年后,公司改变了原有收费模式,开始推行按账号数付费的模式,从此由B2B走向了B2B2C的道路。2006年后,中国机构投资者快速扩容,由于机构投资者已经提前接受了万得按账号数付费的模式,因此万得可以充分享受机构投资者规模扩大的红利。2006-2016年,中国基金、券商、银行、信托、保险等行业滚动增长,公司借势腾飞,客户数量、营业收入、盈利规模保持了十几年的持续快速增长,并成为了金融信息行业的领军企业,也是目前为数不多尚未上市的超级独角兽。

 

典型案例:上海文华财经资讯股份有限公司


上海文华财经资讯股份有限公司(以下简称文华财经),是中国期货资讯和交易软件的龙头企业,目前覆盖了国内90%以上的期货公司、约50%的期货交易量。公司的主力产品WH6主要面向期货公司客户;此外还有移动端、程序化交易等软件终端产品。文华财经也是以领先的战略布局和产品服务创新赢得市场先机的典型案例。


2000年之前,期货交易所的行情信息都是通过卫星信号传输,所以那时候的期货资讯交易服务商提供的产品都是基于卫星信号的传输技术。文华财经成功地判断了市场的发展趋势,坚信互联网是未来的发展趋势,集中公司研发力量,率先推出了基于互联网的期货软件终端产品。产品在2000年左右推出时,互联网的传输性能还比较差,最初也没有很强的市场反响,但公司坚定地对互联网软件产品持续进行技术改进和功能更新,逐渐得到了投资者的认可和接受,尤其是2003年非典疫情的爆发,迫使投资者在家进行交易,使投资者充分体会到了文华财经终端产品的便利和实用性。此后,文华财经的营收规模以每年50%左右增速快速成长,并取代了采用传统通讯技术的传统老大,成为期货资讯交易行业的龙头企业。


近几年,文华财经持续巩固客户服务深度,通过产品和服务的创新以保持市场的领导力,并通过挖掘客户价值链做强做大产品线。文华财经原有收入主要来自于面向期货公司的WH6产品,这个产品未来将向平台化发展,增加交互、社交和竞猜等功能。WH7WH8是公司的专业化产品,主要针对个人用户:WH7主要用于套利,WH8用于程序化交易。MQ是针对证券的程序化交易产品。公司在移动终端App产品经过多年开发改进和免费推广,已在期货投资者中形成了很强的粘性,201810月份,公司推出了向个人投资者收取移动端交易服务费方式,市场反应良好,C端收入将成为公司未来重要的增长点。

 

典型案例:广州佛朗斯股份有限公司


广州佛朗斯股份有限公司(简称佛朗斯),是中国最大的叉车租赁、销售及服务提供商。公司是当之无愧的叉车租赁龙头企业,其叉车租赁规模已超过行业第二到第二十名的总和。


根据我们的跟踪研究,佛朗斯是在国内市场激烈竞争中,由叉车经销制造业向生产服务型企业战略转型,挖掘客户价值链、巩固服务深度、扩大竞争优势的典型案例。佛朗斯经历了几次关键的业务转型,站在今天的视角看,每一次的转型都让公司更贴近用户,为用户提供更有价值的深度服务。


2007年成立后,公司最初做的是叉车经销,但很快就发现这种模式的市场空间变小。2008-2012年,公司主动转型做叉车配件批发。叉车是零整比比较高的产品,市场空间更大。公司引进了全球所有的主流品牌、构建了渠道和网络、优化了管理系统,业绩快速增长。公司很快就成为了国内最大的叉车配件销售企业,在全国组织了二十多个网点,在2012年达到了阶段性高点。


2012年,随着移动互联网的成熟、信息不透明被削减,零配件批发的空间被压缩。公司真正需要的是和终端客户走在一起。而叉车是一种高频制动重负载的场内设备,因此走近客户的好模式是提供叉车后市场服务。佛朗斯砍掉所有批发网点,改成终端网点,以服务作为切入点,把配件零售给客户。2013-2014年,公司在全国开了六七十家服务网点。


2014年底,佛朗斯的转型进一步深化,公司开启叉车租赁业务。为了优化风控和资产管理,公司推出了叉车智能盒子,实时监控每辆叉车的使用情况。凭借这种创新产品,佛朗斯叉车业务在2015-2017年间快速增长,已经成为行业内名副其实的老大。叉车租赁是比叉车后服务更贴近客户的模式。通过智能盒子,佛朗斯可以第一时间掌握叉车后服务需求。凭借密集的服务网络和零配件资源,佛朗斯可以让叉车达到最高的使用效率、最低的使用成本、最长的使用寿命。


向叉车后市场服务的成功战略转型,使公司得以更贴近客户,巩固对客户的服务深度,从而愈加强化佛朗斯在叉车后市场服务的隐形行业冠军地位。

 

4.3起步于目标市场全球化、竞争对手全球化的情形

 

起步于目标市场全球化、竞争对手全球化的情形,大概分为三类:一是中国企业起步发展时,其目标市场在国内相对较小,需要到国外市场去寻找发展空间;二是在部分新兴的细分市场,中国企业和国外企业都属于同步发展中,中国企业有机会直接与全球对手进行竞争;三是部分利基市场,全球的细分市场空间不大,中国企业的发展壮大需要在全球市场寻找机会;经研究分析,在目标市场全球化、竞争对手全球化的情形下,中国隐形冠军的成长路径如下:

 

1)在起步于国内市场较小而须面向全球市场情况下,中国企业往往充分利用要素成本优势,积极融入全球分工体系,并通过技术创新和管理优化来提升企业的全球竞争力,持续提升在全球市场的竞争地位。

 

在部分细分行业,尤其是新材料领域,国内市场初期容量小,中国优秀企业须立足全球化市场,走出国门在更广阔的全球市场中参与竞争与成长。中国加入WTO后,给出口导向的中国企业带来了红利,中国优秀企业通过将国内的劳动力成本、土地、环保等要素成本优势转变为比较优势,并积极融入到全球分工体系中,将产品供应给全球客户。这类情况也包括了中国企业和国外企业处于同一起跑线的新兴细分行业,中国优秀企业是具有一定的比较优势的。

 

不过,要在全球化竞争中领先,要素成本优势仅是进入全球市场的敲门砖,走出国门的中国优秀企业经营管理层普遍有着较高的专业素养,在技术的研发创新上不弱于甚至高于国外同行,并能通过持续管理优化来提升生产率。

 

通过全球化竞争保持领先的中国隐形行业冠军,如果其目标市场足够大,它们未来有望超过中国隐形行业冠军的营收规模上限,成为中国显形行业冠军或全球隐形行业冠军。

 

2)在全球化的利基市场,部分优秀的中国企业依靠自主创新的技术优势和产品优势,取得了全球市场的领先地位。

 

在全球化的利基市场,主要是在新兴细分行业,竞争者不多也不够强的情况下,部分优秀的中国企业具备自主创新能力,能够开发出具备全球竞争力的产品,从而进入全球市场。中国的要素成本优势,则能巩固其产品竞争优势,从而在全球市场具备领导地位。在全球化的利基市场,尤其是超级利基市场,因总体市场容量不大,往往会在全球市场形成1-2家的寡头垄断格局,中国隐形行业冠军往往就是全球隐形行业冠军。

 

在我们研究跟踪的案例中,通过这种成长路径发展起来的中国隐形行业冠军,典型案例有:江西赣锋锂业股份有限公司、陕西斯瑞新材料股份有限公司、北京海天瑞声科技股份有限公司。

 

典型案例:江西赣锋锂业股份有限公司


江西赣锋锂业股份有限公司(以下简称赣锋锂业),赣锋锂业是中国领先的锂电材料供应商。按产能计算,公司是全球第三大及中国最大锂化合物生产商及全球最大金属锂生产商。赣锋锂业自2000年成立以来,抓住了锂行业发展的市场机会,持续快速发展,自2007年到2017年,公司营收规模从2.1亿元增长到43.8亿元,净利润由近3000万元增长到14.7亿元。2010年,赣锋锂业于深圳证券交易所挂牌上市,证券代码:002460。赣锋锂业是中国优秀企业走出国门,积极参与全球产业链分工的典型案例。


中国锂资源在总量和质量上都是相对匮乏的,最好的盐湖卤水资源在智利和阿根廷,最好的锂辉石资源在澳大利亚,而且在赣锋锂业起步之初,锂材料在国内市场容量较小,可以说当时国内锂厂面临着原料和市场在外的双重压力。在这种情况下,赣锋锂业先利用国内的要素成本优势,结合自身的资源循环利用技术,在金属锂等小品种取得了全球市场领先。公司前瞻性地看到了锂在电池领域的应用前景,2010年率先突破了电池级碳酸锂技术,从而在技术上取得了领先。公司在恰当时机IPO上市后,充分利用资本市场,持续加大研发投入,扩大生产规模,并不断在全球范围内进行优质锂资源的收购,在澳大利亚、爱尔兰收购了矿山,在智利、阿根廷投资了盐湖。通过在全球范围内补完资源短板,叠加赣锋的技术创新优势、国内生产的低成本优势,公司迅速成长为全球领先的锂化合物生产商,其产品已经进入了全球最顶尖的客户,如TeslaLG、宝马、宁德时代等。

 

典型案例:北京海天瑞声科技股份有限公司


北京海天瑞声科技股份有限公司(以下简称海天瑞声),是全球领先的多语种、跨领域的人工智能数据资源及相关数据服务的提供商。海天瑞声在第三方人工智能语音语料数据资源服务方面,在中国市场已经占据了约50%的市场份额,在全球市场上与行业第一的澳大利亚APPEN公司并驾齐驱。海天瑞声是在超级利基市场中,通过产品技术优势和要素成本优势成为全球市场领导者的典型案例。


海天瑞声自1998年成立以来,一直致力于大规模工程化数据资源的财经、加工、分析处理,重点专注于语音识别领域。由于语音识别数据资源领域是一个利基市场,所以海天瑞声一开始就是着眼于全球市场。在2002年到2010年之间,人工智能领域行业进入低谷,国内基本没有从事此行业的企业,但也正是在这8年期间,海天瑞声默默耕耘,从容完成了技术的原始积累和品牌的占位,为后续的业务爆发打下基础。


随着2010年后全球科技巨头苹果、三星等对智能语音识别数据库需求的提升,同时凭借自身的技术实力和服务能力,海天瑞声成为下游客户合作的首选,迅速成长为语音识别数据库领域的领先企业。海天瑞声在技术领先基础上,也充分利用国内劳动力成本优势,建立了天籁数据中心这样的全球研究者分享和交流数据的平台,从而在语音语料采集的供应端建立了比较成本优势,技术+成本的叠加优势使其行业地位日益巩固。


目前,海天瑞声已赢得了微软、IBM、谷歌、三星、松下、佳能、西门子、百度、腾讯、阿里等在内的人工智能技术领域科技巨头的高度认可,并建立了长期的战略合作关系。

 

典型案例:陕西斯瑞新材料股份有限公司


陕西斯瑞新材料股份有限公司(以下简称陕西斯瑞),是全球先进铜合金材料研发和生产企业,产品广泛应用于电力开关、高速铁路、航空航天等领域。陕西斯瑞占有了全球真空开关触头材料市场的50%份额,是在超级利基市场中通过产品技术优势成为全球市场领导者的典型案例。


1995年团队创业初期,中国真空触头材料的研发和生产刚刚起步。当时承接这项任务的是桂林电器科学研究所,通过引进了国外的设备、原材料、技术和工艺来生产真空触头材料,由于当时业内并没有人掌握核心技术和材料,导致成本高,满足不了国家的需求。


在这个背景下,陕西斯瑞开始研究用国产的设备、原材料、技术生产真空触头材料。经过艰苦的技术攻坚,公司率先掌握了使用真空熔铸法生产真空开关触头材料的技术,该工艺形成的产品质密度好,合金混合充分,品质优良。该项技术获得了国家科技进步二等奖,填补了国家技术空白,时至今日,业内也少有企业可以掌握这项技术。


陕西斯瑞通过在技术方面的持续深耕与积累,在铜、铬合金配方和超导耐用性能方面一举打破了国外竞争对手的技术封锁,同时陕西斯瑞很好利用了中国的要素成本优势,从而使其产品具备了强大的竞争优势,打败了原来的国外竞争对手,直接跻身该利基市场的全球龙头。


在此基础上,陕西斯瑞将铜铬合金材料延伸应用到高铁电机专用导电环,成功进入了GE、阿尔斯通大型跨国公司的供应商体系,成为了公司近几年新的利润增长点。

 

五、中国隐形行业冠军面临的挑战

 

5.1中国隐形行业冠军在宏观层面的挑战

 

1)中国经济发展已全面进入新常态

 

2015年以来,中国经济发展已经进入新常态,有几个主要特点:一是从高速增长转为中高速增长,二是经济结构不断优化升级,要素成本优势也不断弱化甚至消失,三是发展动力从要素驱动、投资驱动转向服务业发展及创新驱动。

 

在经济转型的新常态下,中国正面临着较大的经济下行压力。201810月工业增速微幅反弹至5.9%,但仍然是163月以来的次低点。在需求依然低迷、盈利见顶下滑的背景下,工业生产难言改善。其中,汽车行业10月工业增加值同比增速转负,汽车类零售增幅为-6.4%201810月,消费增速再创新低,社消零售名义增速8.6%、实际增速5.6%

 

2)中低端产能全面过剩

 

随着中国经济发展进入新常态,以及全球需求放缓,中国制造业,尤其是中低端制造业已呈现产能全面过剩的状况。自2015年底中央经济工作会议提出加强供给侧结构性改革以来,去产能、去库存就成为供给侧改革的重要内容。

 

3)去杠杆

 

2008年以来,中国宏观杠杆率上升很快,截至2017年末,中国宏观杠杆率为248.9%,其中非金融企业杠杆率为163.6%,在主要经济体中位列第一。2015年底中央提出去杠杆思路以来,2017年开始加大了去杠杆力度。在去杠杆过程中,出现了部分企业流动性危机,也给经济带来一定的下行压力。

 

4)中美贸易摩擦为代表的全球化倒退和技术封锁

 

2018年,中美贸易摩擦爆发,代表着美国政府启动了对中国的遏制战略。中美贸易摩擦、英国脱欧等事件,代表了近几年全球化倒退潮流已开始涌现。更加令人担忧的,是美国为遏制中国发展所采取的技术封锁措施,这在中兴事件中已显露无疑。

 

5.2中国隐形行业冠军在微观层面的挑战

 

首先,随着中国隐形冠军企业进入成熟期,保持增长的难度大于创造增长。《创新者的解答》一书中提到:大约有90%的上市公司无法维持多年成长,也无法一直创造高于市场平均水平的股东价值。对于这些停滞的企业来说,资本市场是十分残酷的。1955-1995年财富500强的172家企业中,28%因为停滞失去了超过75%的市值,41%的企业在停滞期市值下跌50%-75%

 

其次,通过学习、模仿全球冠军企业的成功模式发展起来的中国隐形行业冠军,随着技术、产品、模式逐步与全球冠军企业并驾齐驱,在达到巅峰缺乏对标学习对象后,如何制定正确的发展战略,对中国隐形行业冠军将是巨大挑战。

 

其三,同行业和非同行业竞争对手的破坏性创新,已经让众多曾经的行业龙头没落,这也需要中国隐形行业冠军高度重视。破坏性技术的产品性能通常低于主流市场的成熟产品,但拥有边缘客户所看重的特性。基于破坏性技术的产品通常价格更低、更便于客户使用。当这种技术发展成为在主流市场具备竞争力的技术时,行业龙头的地位岌岌可危。具备破坏性技术的企业会在边缘市场快速积累起先发优势,不断将行业龙头往高端市场挤压,直到其无路可退。

 

5.3中国隐形行业冠军应对挑战的几点建议

 

面对宏观层面和微观层面的严峻挑战,我们建议在以下几个方面着手应对:

 

1)高度重视现金流,不盲目扩张。

 

在全球需求低迷和流动性紧缩的情况下,建议中国隐形行业冠军保持专注、聚焦,不盲目扩张;在营收增长和经营现金流的优先选择方面,建议选择现金流优先,保存相当的资金储备。

 

2)做好内功建设,致力于提升全要素生产率。

 

数据表明,每一次经济危机的爆发,通过优胜劣汰整个市场的全要素生产率会有所提升。中国隐形行业冠军在经济困难期,应该做好内功建设,尤其在流程优化、信息化建设、产线自动化方面要加大投入,致力于提升全要素生产率,以进一步拉开与目标市场竞争对手的差距。

 

3)着力构建多渠道销售策略和销售网络。

 

面对全球政治经济的剧烈动荡,中国隐形行业冠军需着力构建多渠道销售策略,国内市场、国外市场并举,目标客户群多元化,以规避销售渠道单一、目标客户群单一的风险。

 

4)攻坚核心技术、核心部件,避免被掐脖子。

 

中兴事件已经让我们意识到了中国企业在核心技术上与海外企业的差距。中国隐形行业冠军必须痛定思痛,花大力气、大代价攻坚核心技术、核心部件,避免因技术封锁、核心零部件断供带来的巨大风险。

 

5)将一次性产品收入转化为持续的服务收入,降低市场周期性波动风险。

 

典型案例中的佛朗斯,通过成功的战略转型,由原来的叉车经销和配件生产制造转型为叉车租赁龙头企业,从而能够持续收取租赁服务费。中国隐形行业冠军在面对客户支付能力下降的情况下,可考虑转换经营模式或销售策略,将一次性产品收入部分转化为持续的服务收入,以降低下游市场的周期波动风险。

 

6)向客户提供全面的系统解决方案,建立与核心客户的相互依赖关系。

 

典型案例中的龙马环卫,不仅向城市环卫部门销售环卫装备,更提供了城市环卫运营服务的全面系统解决方案,从而构建了与核心客户的相互依赖关系。中国隐形行业冠军要深化与核心客户的关系,有必要由提供产品向提供全面的系统解决方案发展。

 

7)在核心能力基础上,沿着产业链拓展新业务、新市场。

 

在核心能力基础上拓展新业务、新市场有两种模式:一种是典型案例中的劲拓股份,围绕着目标市场做精做深,在SMT生产线中的焊接设备做到领军地位后,成功介入SMT生产线中的AOI设备;另一种是典型案例中的陕西斯瑞,在其新材料产品铜铬合金材料在真空开关触头中取得全球领先后,将铜铬合金材料延伸应用到高铁电机专用导电环,成功开拓了新市场。中国隐形冠军企业在原有目标市场巩固领导地位后,可考虑在核心能力基础上进行延伸拓展。

 

后记

 

本白皮书充分学习参考了赫尔曼.西蒙教授的《隐形冠军——未来全球化先锋》专业理论知识。赫尔曼.西蒙教授是德国著名的管理学思想家,隐形冠军之父,是颇负盛名的世界级管理大师。

 

本白皮书典型案例中的中国隐形行业冠军,均与兴富资本管理团队有着很深的渊源。兴富资本管理团队在投资银行从业经历中,曾帮助汉得信息、赣锋锂业、龙马环卫、劲拓股份、南兴装备在国内证券交易所实现IPO上市,这些企业或其创始人亦成为兴富资本所管理基金的投资人;兴富资本所管理基金投资了万得信息、文华财经、佛朗斯、海天瑞声、陕西斯瑞。

 

除本白皮书典型案例外,兴富资本还跟踪研究、走访调研了更多的中国隐形行业冠军、准冠军,受限于篇幅因素,不能充分阐释。

 

在此,兴富资本与研究合作伙伴AMT向赫尔曼.西蒙教授、走访调研过的各家企业,以及为本白皮书提供数据、资料、智力等方面支持的朋友们致以崇高的敬意和感谢!

 

报告撰写人:

王廷富:兴富资本 创始合伙人、董事长

复旦大学国际金融本科、复旦大学管理学院MBA、长江商学院EMBA

拥有20多年投资银行、直接投资、证券投资方面的从业和管理经验。曾任兴业证券投资银行总部总经理、首批保荐代表人。兴业证券投资银行业务板块先后荣膺深圳证券交易所中小企业板优秀保荐机构、证券时报最佳中小板投行最佳创业板投行最佳服务投行等称号。曾主持并保荐了数十家公司的IPO、再融资、并购重组业务,被评为2011年中国券商最佳投资银行家及保荐代表人。曾主持兴业证券的直接投资业务,创建了兴业证券的直投子公司兴业创新资本及首个券商管理PE基金兴烨创投,主导投资的11家企业已上市6家。兴业创新资本曾被评为投中中国最佳券商直投Top10”20155月创办兴富资本,三年时间资金管理规模逾50亿元,投资了近40个优质项目,主导投资项目包括万得信息、文华财经、海天瑞声、陕西斯瑞、中数智汇、第六空间、海四达、佛朗斯、天擎信息等。


杜 昱:兴富资本 投资经理

复旦大学国际政治学士、伦敦政治经济学院国际政治经济学硕士。

拥有5年咨询和投资的从业经历。曾任凯盛融英研究经理,执行多项行业研究和投资咨询项目。专业基础扎实,具有丰富的行业研究和战略咨询经验。


李 斐:兴富资本 投资经理

清华大学高分子材料学学士、美国弗吉尼亚大学化工催化学博士。

拥有7年美国ORNL国家能源实验室、美国能源部合作攻坚燃料电池项目的经历与化工快消品实业工作经验,对化工、材料与能源行业有较为深刻的认识,具有扎实的资本市场研究与投资经验。

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