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中国军工企业“管理+IT”的提升之路">
AMT观点

中国军工企业“管理+IT”的提升之路

发布时间:2018-08-01

中国军工企业“管理+IT”的提升之路

 

 

AMT合伙人:王聪。

 

精彩观点:

?在组织管控和流程优化方面,应该是纵向管控(考虑军品、民品不同组织体制的管控要求),又横向协同(业务链条打通共享集成)。

?多种类与多体系文件并存,而管理文件的系统性、协调性、完整性不足,造成企业管理不堪重负。解决思路就是,通过端到端流程实现多标合一和体系融合。

?对知识密集型企业来说,知识管理就是工作的一部分。知识管理工作一定要和其本身的业务流程结合起来,这个是军工企业知识管理工作要改造的重中之重。

?知识管理的趋势是系统规划,但是在落地的时候一定要注意结合客户的业务,跟业务和使用人员习惯结合起来。

 

为军工企业的发展贡献力量

对于军工及研究院所这类高科技兼项目型组织,需求主要集中在流程管理、知识管理,即AMT总结的1+1+1(项目管理+流程管理+知识管理),以及进一步的管理信息化建设和支撑

 

军工企业对管理咨询的需求是逐步成熟的,从开始国家资金支持到现在更多是由内部自发的管理需求驱动。虽然整体来说比市场化程度高的其它行业慢半拍,但是大部分企业目前对于管理咨询的认知已经比较充分了,特别是一些比较顶尖的大的集团,如中航工业集团,他们是比较开放的环境,很多业务都会寻求外部的支持。

 

流程+IT:体系融合是关键

军工类客户在流程管理方面的主要特征:是流程和信息化的结合越来越紧密

从客户方来说,现在我们服务的很多客户就有这样的部门,比如宝钢的系统创新部、商飞的信息化与管理创新部,将信息化建设与管理体系建设合并在一个部门来负责。很多军工企业也是把体系建设和信息化规划放在一起。

从我们咨询的项目来说,很多信息化规划项目,梳理业务的工作量已经超过百分之五十。从硬件软件系统规划来说都不是难点,难点是从组织和流程上如何纵向管控和横向打通。现在我们一般建议客户考虑分两个阶段来实施。第一阶段是先理顺组织和流程体系,第二阶段再考虑信息化,而在组织和流程阶段的优化一定要一把手亲自参与。

 

具体举一个中船某研究所的案例,其特色是一所两制,即针对军品和民品不同的管控体系,这个案例比较典型。作为军工企业的研究所,他们走的是科研院所的路子,但是在民品领域上面有上市公司,所以也叫集团。这样的架构使得管控和流程的处理变得非常的复杂。因为一所两制,所以要有两套不同的流程体系。我们很大部分考虑的是其所里面的纵向管控流程该怎么管控、其集团公司的纵向管控流程又该怎么管控。同时,其横向的各个业务板块之间又肯定是有关系的,比如针对卖装备的和卖材料的客户,客户管理方面其实是可以整合的。所以总结下来的话,我们发现在组织管控和流程优化方面,应该是纵向管控(考虑军品、民品不同组织体制的管控要求),又横向协同(业务链条打通共享集成)。

 

流程管理方面另一个典型的案例就是南空某部。当时做了他们整个飞行保障的流程梳理和信息系统的落地。由于军队的保密性更高,其内部的保障体系、飞机执行任务的流程体系,一直到后面的软件监控任务执行都做了,这个项目在他们内部评选中获得第一名

 

在流程管理方面,军工及研究院所类客户近几年来主要趋势之一就是体系融合。企业发展多年,一方面各种政策文件、管理制度特别多,另一方面各种体系文件、标准多,比如质量体系、安全体系、内控体系等,还有很多行业内的法规体系,多种类与多体系文件并存,而管理文件的系统性、协调性、完整性不足,造成企业管理不堪重负。解决思路就是:通过端到端流程实现多标合一或者叫做一体化集成。比如目前我们正在为中国商业飞机有限公司做的流程规划项目,就是帮助企业实现现有各管理体系、管理要素的合并统一和一体化融合。

 

知识工程:将知识变为生产力

军工院所类客户在知识管理领域也会面临一些问题,比如现在很多军工企业都建立了知识库,但是知识库没人用,因为不好用,资料有时候不是太少了,而是太多了不方便搜索应用。我觉得根本原因在于企业把知识库建设作为单独的任务脱离了业务之外,知识管理工作一定要和其本身的业务流程结合起来,这个是军工企业知识管理工作中要改造的重中之重。我们认为最好的是,知识管理本身和工作是结合的,工作做完后知识管理就做完了,同时因为搜索的维度和工作紧密结合了,最佳实践比较好找到,所以知识系统也自然会变的更实用。

 

知识管理方面,华东建筑设计院的例子很典型。我们从2008年开始帮助其开展知识管理工作的整体规划+软件实施,这几年连续服务他们,帮助其在知识管理领域不断深化。

我认为知识管理的趋势是系统规划,但是在落地的时候一定要注意结合客户的业务,跟业务和使用人员习惯结合起来。比如我们在华东院开始推广知识社群、论坛,但是发现这些对华东院来说效用不大,员工们在上面不聊工作都在聊其它的内容。所以后来我们就重点深化专家黄页等应用,很多老专家是设计大师而且愿意分享,年轻员工有疑问通过黄页打个电话或者通过视频等形式进行交流请教,这个对他们就很有帮助。

另外,华东院作为项目型企业,其知识管理工作会涉及大量的专项知识的学习和梳理,比如酒店这样的大项目,以往有做过哪些成功的案例,里面的大部分数据积累都可标准化呈现。比如五星级酒店建设项目,其客房和建筑面积的比例是多少,客房中卫生间占多大等等这样的数据,其实都已经形成最佳实践,这样做一个专项知识的梳理与积累,对设计师来说就很有帮助。这也是我们目前在做的专项课题,将以往的成功案例和最佳实践通过系统整理出来再推送给大家,通过持续的管理将知识变成生产力。

 

现在对知识密集型企业来说,知识管理就是工作的一部分。AMT自身的知识管理也做的非常成功,这么多年的知识经验都能沉淀到系统上再利用,我在做方案的时候就会参考我们的成功方案,以往的知识呈现对我们来说很重要,而且客户也认同。对军工企业来说,因为保密要求,所以这方面做的较差,但是通过和很多客户聊下来,他们自己也发现共享利益是大于保密的,所以做一定范围的共享是必要的

目前很多军工企业都把知识工程列为整个集团的战略工作,从整个集团层面去规划知识工程以及在子公司怎么试点、怎么推广等,比如我们目前正在服务的某船舶集团、中国商飞,以及给中航规划建设有限公司做了一个完整的知识管理规划,后续将关注软件的落地。

 

在知识管理方面,当前阶段比较多的研发型客户的需求,是把整个研发的工作包标准化。从立项开始,到需求,到研发,有很多工作,如果能变成标准化的,点开就能看到有多少个过程,每个过程有多少个任务,每个任务的标准工时是多少,这一套东西价值非常大。目前我们也正在积累,希望未来能形成标准化的产品,以实现最佳实践的复制推广。

 

从信息化应用到大数据提升

目前,军工企业的信息化可以分为两部分:工程信息化和管理信息化。工程信息化已经做的很全面了,但是管理信息化层面普遍还比较弱。管理信息化指的是知识管理、研发管理,项目管理等系统怎么用,客户管理系统怎么用等。工程信息化这块,航天做的比较好;管理信息化方面中航工业是比较领先的。

 

国家要求的中国智造,所以大数据、工业4.0在国内都是在规划实践阶段。在军工企业里,十三五规划里有一个命题叫智慧研究所,智慧兵工厂等。其中大数据的应用对客户来说需求是比较迫切的。比如研发某型号的一个飞机,一个生命周期会产生海量的数据,这整个的数据怎么管,对他们来说价值非常的大。实验过程的大数据应用也非常重要,通过实验过程中的数据分析来实现预防、产品的改进。武器装备实验很复杂,这里面怎么实现数据的收集也都是可以细分的话题。这方面国内目前还处在研究方面,我们也在不断和客户一起进行研究探索。

 

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