相关文章

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49
流程信息化中心如何实现真正的变革与转型?">
AMT观点

流程信息化中心如何实现真正的变革与转型?

发布时间:2017-08-29


近日,在顾家家居股份有限公司的流程信息化变革与转型沟通汇报会上,公司总裁李东来先生就流程信息化管理中心如何实现真正的变革与转型作了总结和指示,我们整理其精彩观点与读者分享,来看一个总裁视角对业务、流程、信息化的观点和要求。


1.流程是整个企业管理竞争力的来源

我做经营管理的时间已经比较长了,并且也一直在思考整个企业最终的竞争力到底在哪里?即经营企业有很多种模式。其中一种模式是:每一业务板块找一个人,找一个山头,给他一个好的机制来充分激发活力,内部完全不需要任何共识、企业文化和标准,分配给你一个山头直接打,比如张三做一个事业部,李四做一个事业部,八仙过海各显神通,这是一种纯机制式的方式,只是把市场的竞争机制引进来,并不需要大的制度、标准和规范。当然这需要依赖领导的驾驭能力,且对领导驾驭能力的要求非常高。另外一种模式是:摆脱对人的依赖,建立真正管理的竞争力。真正管理的竞争力是完全基于流程,流程是整个管理竞争力的来源。流程是业务本质的反映,流程是整个企业运行的牛鼻子。我们看一个企业到底如何,只要把流程一画即可。真正最理解一个企业业务如何运营严格来说是 IT 人员,如果没有流程,我们所有的信息化、所有的项目都成了无根之木、无源之水。所以,企业要建立一个面向未来的核心竞争力,其核心要从流程出发。


2.流程决定一个企业真正的业务运行

以前,顾家的流程部门和 IT 部门是两个部门,在以前梳理的流程 80%基本是行政流程,不在主要核心价值流上。不在核心价值流上的流程说难听点就是:用的时候问一问,用完之后基本打回原形。这是为什么呢?因为大多数流程都没有 IT 工具的固化,很多时候靠人,而且不伤筋动骨。比如遇到一件事要处理,你可能会走最新最规范的流程来处理,但你也可能按老的流程也能处理,甚至你还可能找到领导而非通过流程就能把这件事情直接处理了。如果以上这些处理方式都走通,且没有任何问题,这就说明:不在核心价值流上且未经 IT工具固化,是当时流程管理的主要问题。那么,真正的核心流程在哪里?真正的核心流程是在我们的项目里面,因为我们所有项目一定反映了业务运营的本质和业务运营的核心。

过去,流程和 IT 是割裂的,流程是流程,IT  ITIT 里面80%的流程基本上是机械地执行来自业务部门的指令,我们很少发挥主观能动性,也很少大胆地提出质疑或者与懂业务的人进行探讨。然而,没有任何一个流程已经是最优的,它永远处于不断迭代和优化的过程中。如果说供应链流程到今天为止已经是最优秀了,这是不可能的,因为追求无止境,并且市场永远在变化,有可能到某一个阶段新的技术、新的工具和新的管理理念又出现了,于是还要去迭代优化。 虽然,我们一直打着以业务为导向的旗号,但业务导向不是老大导向,也不是目标导向。当你把业务流程做正确了,定量指标一定会出来,就像我经常讲的,从杭州到北京有 N 种交通工具,有 N 种路线,如果选择对了最优路线,那么时间一定是短的,这是必然结果。但是,我们很多部门在IT 项目立项时,首先会提一个目标,关于如何信息化、如何提高效率,但没有人提出该项业务如何优化,也没有人提出正确的流程该是怎样的,也没有人给你安排行程路线。因为像业务、流程、行程路线这些东西很复杂,往往复杂的事情没有人愿意干。

什么决定了一个企业真正的业务运行呢?流程,从宏观上讲,是商业模式;从中观上讲,是业务流程;从微观上讲,是操作标准。当你对流程的三层意义想明白了,说明你对业务的理解也就透彻了。当然,流程又是承上启下的,当你抓住70%的流程,说明你基本把握住了这项业务。

因此,一个项目上线之前,首先要做 BPR 的业务流程重组BPR 的重点就是R。如何做重组?为何做重组?如何使业务本身达到最优状态?最佳路径又是什么……这是我们经常要思考的问题。这就是为什么说我们IT 不仅仅像此前只是搞软件、搞系统、搞技术的原因。未来我们的核心工作,形象表述就是:我们好比农民那样,定期要把土地重新翻一遍、耕一遍,耕的目的是什么呢?整个企业的流程越来越清晰,流程的路径越来越短,流程的效率越来越高,流程运行的质量越来越安全,这才是我们真正要干的事。

所以,流程信息化调整变革后,我们的要求不再像往常那样了。在做任何一个项目前,自己首先必须要想明白,要真正了解业务到底是如何运行的,以及这种运行是否合理……我们必须要大胆质疑、小心求证。我们要去质疑:业务运行为何必须要五个流程节点?能否变成三个?为什么是串联?能否变成并联……因为只要有企业就有部门,只要有部门就有部门利益,只要有部门利益就有部门墙,只要有部门墙就有冗余的流程节点。由于每个流程节点都要有人审批,一旦流程节点繁多,整个流程下来就很缓慢。但是,只有BP&IT部门不能有部门墙,不能有冗余的流程节点,而是要端到端的思考。

古往今来,不管是黄河还是长江,经历无数次改道,中间流经的省份不断地变化,但从飞机上看,整个流向依然是不变的。我们坐着飞机看长江、黄河,眼睛里只有端到端的流程如何让这个流程的运行效率最高?是不是真正的流向大海?是不是真正的给用户创造价值?这是我们要去思考的问题。但是现在大家肯定不这样思考,因为现在大家的做法是:流程必须经过某个部门,不经过这个部门领导就不同意,至于经过这个部门是否创造了价值,没人敢问。这是为什么呢?一旦有人问的话,可能就会把这个流取消掉了。所以,BP&IT 说的再深刻一点,它是跟企业的既得利益作斗争的,所以会非常难。这也是为什么互联网公司从起点上运行效率就非常高,因为都是老大牵头,设计业务模型、业务流程。


3.经营管理的核心是抓流程

我们传统企业,是先有业务,再有组织,再有稀里糊涂的流程,然后再想用新的系统改造它。但部门都已经成立了,山头都已经成立了,再要想把山坡给填平,就会涉及到很多利益。所以,只有 IT 最合适,因为要想上系统,必须经过 IT。这里要特别强调一个观点,所有的 IT 项目一定不是代表任何一个部门的 IT 项目,没有给一个部门上IT项目的这种说法,尽管这个业务目前属于这个部门管,但一定是给整个企业上的一个高效运营的系统。

所以,我们大家都应该想明白:信息化的目的到底是什么?我们自己存在的价值是什么?我们并不是只围绕某一个IT项目在工作,只围绕一个信息化的部门在工作,而是在推动整个企业的信息化工程。然而,推动企业信息化的目的又是什么呢?很多互联网公司已经信息化了,其中90%的公司为什么还是破产了呢?IT部门为什么要存在?又为什么要信息化……当拥有这些问题意识的时候,我们的做法就完全不一样了,价值观也随之改变。

当然,流程信息化的改革难度是非常大的。因为我们的每一个模块都负责一块业务,每一块业务真正理起来都是非常费劲的,并且存在很多历史遗留的问题与当前的问题纠结在一起,进而梳理业务将耗费很大精力。这是为什么说定制的情况还好一点,因为定制是新的项目,新项目历史问题不多。但是,如果我们不敢真正地去触碰这样的改革和调整,那么,流程信息化仅仅是换了一个名字或称谓而已,也就失去了真正的意义。

在家居行业我们必须把业务流程给建立起来。因为采用第一种经营企业的模式,我们是走不远的,每人划一个山头,这样既经营不下去也驾驭不了,因为这种模式太复杂,而且这不是真正的经营企业的方式,而是一种投资方式。

企业的管理,光靠几本管理书或理解几个管理理念是没有用的,因为当今时代经营管理的核心是抓流程,尤其是抓主价值链上的流程。过去,我们理解的管理就是建章立制、KPI考核,事实上这并不是管理的真正核心,为什么呢?市场上很多企业都会有KPI考核、评价、组织分工、责任制,但缺乏的是真正践行流程管理的企业,因为抓好流程是一件非常困难的事。

我们的发展史上有两个案例给了我很大启发:第一个是定制项目,一个IT人员能够把业务流程讲的头头是道,这个企业就有戏;第二个是供应链项目,虽然不懂IT,但却不断地在梳理流程,如今看到了效果和希望。这两件事给我了很大的启发,我认为抓流程这事儿靠谱,一定要这样去做,不论从南坡上还是从北坡上,你们一定要去做。你们扪心自问,你要想真正把一个项目做好,如果流程不梳理,能做好吗?如果流程长歪了,最后的系统能够是一个高效的系统吗?我相信不能,任何一个软件系统里不可能没有流程,流程是一个核心关键词


4.IT技术与流程深度结合,进行流程改造

在流程信息化改革与调整中,我们每一个人的定位是什么呢?我所理解的 IT 信息化,所有的员工无论是偏向业务还是偏向技术,每个人首先都是一个翻译者。为什么把大家定位成一个翻译者呢?因为:你要比技术人员更加懂业务,比业务人员更加懂技术。如果将员工定位为纯粹的软件工程师,那便不是我所说的流程信息化的核心主航道了。但我们想一想,只要能把业务描述清楚,市场上有大把的工具和软件,完全可以通过市场购买来实现。但是翻译这个事就是中国特色的,只有我们自己扎根到顾家的实践里面才能够描述清楚,这是你买不来也学不来的。如果翻译做不好,我们找全世界再牛逼的软件公司来也实施不了。

以前,我们特别偏向甲方、或者特别偏向乙方,于是中间这种翻译的过程做得不够。所以,核心的定位就是:你们首先要做好翻译,在业务与技术之间做好翻译和衔接。你们不代表任何一方,你们要促使这两方能够正常的进行对话,要跟技术去讲业务对技术有什么要求,技术对业务又会有什么影响。马云为什么不懂还能够做的很好,因为他理解业务,理解商业模式,这就够了。只要马云身边有人能够把它翻译出来,就一定能够实现。但是我们就缺少这方面的人,中间没有翻译这样一个过程,就像我们出国去拜访客户一样,听不懂语言请一个翻译就够,但如果不配翻译,哪怕就是招五个助理还是听不懂。所以,这不是人员多少的问题,而是定位本身的问题。

这次流程信息化改革与调整,必须真正深入地IT 技术与企业业务流程深度结合起来,从理论来说,就是用技术去改造流程。我们要真正地改造流程,一定要站在中立的角度,站在企业的角度,而不是站在部门的角度上去改造流程。

我们现在最需要的就是流程,这才是企业真正的竞争力。不构建流程就没有竞争力,完全依靠人的工作只会低效率完成。怎么理解完全依靠人呢?为什么我们以前都叫项目打补丁?你不能不打补丁,因为换一个领导想法就不一样了。这是为什么呢?因为这是部门导向,如果是流程导向,这就跟换领导没关系了。比如,黄河边就几个省,如果两个省合并了,这段河道该如何治理还是如何治理,不能换一个领导这段河道的治理就交给另外一个省,他就按照自己的要求把黄河改道。我们为什么不断地打补丁呢因为领导提法天天在变!所以我们强调流程信息化不是为了领导,领导只是参与业务流程的其中一员,我也是其中一员,我也只能提意见,大家只能去讨论这样一个流程走向对企业是否有价值,是否最高效,是否最安全,因为讨论也是企业管理的一个部分。


5.流程需要结合企业实际情况,持续迭代

虽然项目的背后是流程,但流程不可能有一个最佳的状态,也不可能截止和不迭代。永远要迭代,甚至过程当中会有很多的错误,但这都没有任何问题,你所面对的问题就是:首先要思考如何把这么多的流程集先跑起来,就像修高速公路一样,可能修得有一些问题,但至少能跑车了,跑起来之后再看哪些节点可以增删,或者哪两个子流程能否合并,等等。在项目推进过程中,大家一定要慢慢去关注流程的迭代优化,这才是正确的思路方式。并且,一旦具备了这种思路方式后,你将不只是一个IT人员,而是一个业务管理者。这时,你的价值就完全不一样了,职业发展的空间也就彻底打开了。

另外,如何客观有效地评价一个项目价值呢?这是一个非常大的问题,如果把项目本身分解开,追溯到流程细化的动作时,项目评价就相对清楚和容易了,于是就可以通过对比过去的流程和现在的流程来对项目进行客观有效地评价了。所以,一个新的业务首先基本上要跑通,在通的前提下要做快,在快的前提下做安全,这跟我们开车的道理是一模一样的,高速首先要开的上去也要下的来,然后这段才叫高速。我们追求比一般的公司要快,快还不行,还要安全,要有交通规则,我们经营企业也是这个道理。

我们经营企业的抓手实际上是在流程,而不是在项目首先要把项目解开之后看到业务,然后看到很多微观的流程,或者叫流程集,接下来所有的流程背后都反映了我们的业务思想。没有所谓正确或错误的流程之分,只有不断进化不断进步的流程才是好流程。


人物简介

李东来先生:AMT特聘专家,现任顾家家居总裁,曾任美的电器股份公司(000527)副总裁、美的制冷家电集团副总裁,美的家用空调国际事业部总裁。



如果您对以上文章感兴趣,可拨打400-881-2881或点击在线咨询,预约专家,进行互动哦!
XML 地图 | Sitemap 地图