相关文章

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49
陈京雷:央企国企的互联网转型实战|玉荣对话">
AMT观点

陈京雷:央企国企的互联网转型实战|玉荣对话

发布时间:2017-08-08

引言:

从央企到外资咨询公司再到AMT,咨询从业十余年来,她给自己的专业定位是做好战略和商业模式、集团管控、风险管理的顶层设计,一路风雨彩虹、铿锵玫瑰!

她认为央企国企的顶层设计一方面要承接好国家战略的思路,另一方面必须要清晰产业的布局,引领产业的创新发展,因此也必须要“量身定制”去匹配相应的战略团队与实施团队。

她就是AMT合伙人——陈京雷博士,下面我们一起来看一下她在央企国企转型方面卓有成效的案例实践。


全国棉花交易市场:打造新型棉业生态圈

玉荣:你做的全国棉花交易市场案例,是如何通过产业平台改变了整个棉花的产业链?未来很多产业都会出现类似这样的平台型企业,相信这个案例对这些企业都有一定的借鉴意义。

陈京雷:199910月全国棉花交易市场(简称:CNCE)开始试运行,199912月起开始接受委托从事国家储备棉等政策性棉花的竞卖交易,涉及的就是传统的国家政策棉的交易、收储和抛储等;现在是面向市场来做整体的商品棉交易,包括国内市场、国际市场,打通国内交易、国际贸易的各个环节。当前全国棉花交易市场面临着较好的发展机遇,在做好国家政策性棉花交易的同时,以电子商务为手段、以现代物流为基础,整合资源,推进商品棉规范交易,打造集交易、仓储、资金、信息为一体的棉花供应链综合服务平台。

我们2008年曾经给全国棉花交易市场提供过流程优化咨询服务。近年来,随着新的信息技术的推广应用,以及国家棉花产业政策的调整,CNCE为满足企业多样化的业务需求,迫切需要对其原有的业务模式进行转型升级,所以再次找到我做“互联网+”商业模式的延展。

在进行综合调研和分析后,AMTCNCE提出了整体解决方案。方案采取云布署的方式,结合互联网和大数据等新技术应用,设计了电子商务、公共信息服务、物流配送和供应链金融四大平台,打造一个一体化的棉花供应链综合服务平台,与产业链各方共同构建互联网时代的中国棉业新型生态圈(见图)。

 

图新型棉业生态圈

玉荣:在这个项目中,客户当时面临的主要问题是什么,你们是如何解决的?

陈京雷:当时客户面临的主要问题是交易服务、金融服务、监管服务、物流配送服务和信息服务各个业务板块之间没有打通,订单系统和财务系统之间没打通,各板块分别提供单一化的服务模块内容,导致信息孤岛和风险控制的问题,所以AMT项目组进入以后重点做了两方面的优化:

第一就是要做到一体化的整体运营。

原来的系统都是一个个的单一模块,我们将其设计整合为一个全新的业务架构体系,以客户为中心,从提升用户体验的角度,打通各个业务板块之间的联系,消除流程断点,不断提升“营销+服务”一体化能力。


前台强调客户体验,就是客户界面尽可能的简化,是给客户一个服务的终端,用一个手机APP就行。把简单留给客户,把复杂留给后台去处理,没有必要把所有的业务全流程都展现给客户,前台展示的都是客户最想要看到的:

有哪些卖的东西?

我要买什么?

我怎么来进行支付?

我买了以后,我的货品现在哪儿?

我把钱打到你的监管账户以后,我每天在里面有没有亏损?有没有什么价格的波动?

如何获得资金和贷款服务。

第二解决未来数据信息的综合性应用问题

全国棉花交易市场原来沉淀了很多的数据,但不知道如何通过这些数据给客户来提供服务。我们帮客户做了一个整体的梳理。数据的需求者主要是这样几方:种植者、加工收购企业、贸易商、组织用棉的企业、金融机构和政府机构,根据不同的数据需求规划了相应的应用场景

在咨询的过程中,帮助客户把业务架构体系进行了重新的梳理,把从籽棉-皮棉-纺织-纱锭整个业务链条上各环节产生的各种交易数据、监管数据、物流配送等数据经过整合以后,最终形成一些增值性的“信息服务”和“数据服务”。

通过这一平台的搭建,为产业链上下游的产销精准衔接提供信息服务帮助,同时也为国家棉花宏观调控提供可靠的决策依据 

玉荣:在咨询过程中,遇到的主要障碍是什么?目前已经取得哪些成效? 

陈京雷:面临的主要障碍就是客户的数据都是在原来的信息系统中,这就面临着新老系统怎么取舍的问题。最简单的方法是推翻重来,全部重新架构;另一种方式是选择继续采用原来这些老系统,重新做系统之间的接口,并进行相应的修补,客户选择的是后一种方式。因为数据从原来的系统要迁到云端,中间的工作量是很大的,技术要求也是比较高的,这是一个很大的挑战,涉及到跨部门协同等。在规划方案完成后,为了保证后续的IT落地,为客户设计了相应的IT治理体系。

通过这个项目CNCE提高了整体业务运营服务水平,形成了一站式综合服务平台,打造了“互联网+棉花仓储物流智慧服务平台”的服务模式。CNCE荣获了“电子商务与供应链融合创新奖”,以嘉奖CNCE降低棉花流通成本,提高我国棉花竞争力,创新我国棉花全产业链布局”做出的贡献。20163月国家发改委、供销总社、财政部、交通部、农业部、国土资源部、人民银行、质检总局、国家铁路局等单位联合发布了《关于加快棉花现代物流发展的指导意见》,着力完善棉花现代物流市场服务体系,构建覆盖全国的棉花第三方监管网络和体系,完善棉花专业仓储,提高棉花公证检验的公信度。支持发展棉花网上交易,鼓励棉花交易市场完善交易、监管、配送、金融、信息等供应链综合服务平台功能,构建物流服务支撑体系。

玉荣:你再来总结一下这个案例可借鉴的地方,主要有几点? 

陈京雷:总结这个案例,我觉得它可借鉴的地方是把“金融服务、监管服务、物流服务、结算服务、信息服务”这几项属于较传统企业的原生态业务,转化为综合型的生态链服务体系。

首先,传统企业在没有形成基于IT的整体流程全打通的这种支撑体系之前,其实相当于在靠尝试、靠经验去做事,90%的传统企业都会面临这种问题。所以我做的就是把各个系统、业务流之间打通,变成一个一体化的系统。打通之后我再把大数据、云计算等新技术嫁接到它原有的传统业务中去,这就是“实体+互联网”,即你在原有的实体企业基础之上借助互联网的新技术,对外能够挖掘出更多增值服务,创造更多对用户的新增值空间,降低原来的内部损耗,提升效率与效益。

其次,作为一个平台企业,我把它的业务蓝图的整体轮廓给勾勒出来,并明确在这个平台的基础上,对产业链上的不同主体,分别提供什么样的增值服务,要为他们创造什么价值。从这个意义上讲,对于产业链的骨干企业想要去做平台化转型是非常有借鉴意义的。 

智慧广交会 

玉荣:智慧广交会这个项目是什么样的,给我们介绍一下? 

陈京雷:智慧广交会是一个顶层设计的项目,是与习近平主席提出来的“一带一路”政策密切联系的。广交会具有中国外贸晴雨表风向标的美誉,它每年无论是贸易量、交易额,还是国际的参展商、国内的出口商都是最多的。但广交会在“一带一路”政策的牵引下也亟待转型,希望运用战略上的重新布局及新技术的支撑来拉动整体国际贸易。所以这个项目我们跟客户在探讨的过程当中逐步的把这些思路理清、深化,最后形成一个明晰的规划和路径图,并落实到一个个具体的实施项目。 

广交会原来很传统,每天春季一次、秋季一次,然后就是参展、布展、撤展,然后就结束了,但是实际上这中间有很多大的交易数据并没有真正的把它利用起来。在互联网+”的时代大背景下,广交会创新求变,携手AMT积极启动智慧广交会建设,推进广交会+互联网行动计划。AMT为智慧广交会规划建设一体化运营平台,贯穿组展、招展、招商及服务等环节,打造了智慧服务、智慧商旅、企业推广、企业认证等新业务,旨在实现广交会营销创新化、管理智能化和服务便利化,提高效率,促进数据应用,实现线上线下融合发展、数据互通、打造智慧化广交会生态圈,激发会展新价值。

我认为,广交会与互联网的深度融合,归根结底是在广交会实体展完善的基础上做好在线化和数据化。在总体架构方案上,我们按照构建展馆内部管理平台与对外增值服务平台的设计思路,纵向实现技术、数据、用户、运营管理的互联网化,横向实现形成以展馆为核心的会展上下游产业链体系,服务三角核心主体(主办方、参展商及观众),实现会展的综合运营管理。其中包括三个方面,首先是要加强线上线下结合、创新展示方式,运用无线布网实时采集动态数据、通过AR/VR等虚拟现实技术实现网上展览与远程贸易,为参展商与采购商搭建高效的信息沟通桥梁。其次是通过大数据打造数字广交会,为供采双方提供精准服务,为外贸行业提供采购趋势预测分析。第三是打造“智慧商旅”,即围绕着参展商来为其进行订机票、订酒店、订车的一系列延展增值服务 

国企的改革管理创新 

玉荣:国企改革类咨询服务你做的也比较多,在国企改革中客户主要有哪些需求? 

陈京雷:本轮国资国企改革顶层逻辑明朗,到2020年,在国有企业改革重要领域和关键环节取得决定性成果,需要实现4个核心目标。

国资国企改革是一项政策性强、敏感度高、牵涉面广的系统工程,需要通过创新的思路、周密的策划、稳妥的实施,才能取得理想的效果。

然而,国企改革,知易行难,既面临沉重的历史沿革和强大的发展惯性,又有各种内部存量和增量改革的现实难题。从我做过的国企改革咨询案例来看,各级国企为了实现既定目标,在推动国企改革中客户的主要需求包括:

治理体系变革:如何建立三层次的国资管理体制框架?如何加强党组织的领导?各治理主体的权责如何界定?

国资管理体制完善设计:如何实现从“管资产为主”到“管资本为主”的重大转变?、管资本的范围或边界如何界定?如何管理国有资本投资、运营公司?如何实现国有资本的功能转换和效率提升?

混合所有制改革:如何在合法合规的前提下推行混合所有制改革,提升国企竞争力?

员工持股改革:如何选择国企员工持股的模式,如何推行员工持股并激发企业的活力?

针对各级国企围绕国企改革的各种需求,需要以政策为指引、从企业实际出发、结合成熟的管理咨询方法论、对标改革领先企业,为国企提供切实可行的解决方案。

AMT为各级国企提供过比较多的咨询服务,其中比较多的是全面管理提升的项目,如华菱集团、辽宁能源等,核心解决以下两个问题:

第一针对国有企业战略落地难问题,帮助其建立从战略管理到计划管理,到经营分析,到业绩考核的闭环管理,形成战略实施路径,那么每一个行动计划其实就是一个个的项目课题。这个项目课题从开始的立项,涉及到计划、预算、资金配置、人员、责任人等以及各个子项目之间的这种协同关系,从而通过这种整体的战略执行配套实现战略的有效落地。

第二就是怎么来有效发挥国企职业经理人积极性的问题,包括混合所有制改革、设计公司治理结构、管理架构和股权结构,实施高层股权激励等,从而激发企业经营管理者的积极性。

玉荣:国企改革方面有哪些创新的案例吗? 

陈京雷:创新驱动是本轮国企改革的重要支撑,能切实有效的促使国企的转型升级。我为国企客户提供的咨询服务也坚持以创新为导向,为国企提供价值。

以五粮液集团为例,五粮液集团在十三五规划中提出了“改革驱动、提升主业、做好多元”的战略主题,要进一步提升快速活应变市场的能力,其内控管理也从合规性内控向管理型内控、价值型内控进行转变,对业务运营内控体系提出了深度优化的需求。

我们为五粮液整体规划设计了价值型内控体系,并选择采购、营销、计划预算、投资技改等四个模块进行深入分析。其中的营销渠道管理是最大的一个模块,也是项目中的一个创新和突破,以创新为导向为五粮液提供价值。

在诊断的时候,我们发现五粮液面临一个巨大的问题,就是五粮液的营销体系并没有掌握最终的客户终端,而是主要掌握着经销商渠道,经销商渠道的终端销售数据缺失,造成五粮液无法通过经销商掌握产品的销售流向,很难精准掌握最终市场数据,不能够开展针对性的销售分析。

针对五粮液面临的问题,我们给客户提出一个清晰的解决方案:就是一定要掌握最终终端的概念。那么要如何来掌握终端呢?探索利用物流手段进行销售渠道下沉的方式,实现把控零售终端数据。五粮液的二级公司安吉物流集团 负责五粮液产品的物流配送,我对其物流配送模式提出改进方案,在其每一次给五粮液终端配送产品的时候贴上物流码,这样每个产品最后是卖到了哪个KA店、或者说是卖到了哪一个食堂里面、或者说卖到了哪一个个人手里,这样五粮液通过物流配送实现了终端销售数据的获取。在真正掌握客户终端数据以后,就可以通过大数据分析开展相应的精准营销等营销方式,实现从粗放型运营向精细化运营的转变和升级。

我和AMT的故事

玉荣:讲一下您的个人发展历程?

陈京雷:我毕业后在央企工作了近十年,从研究员到市场总监,一路摸爬滚打;后来进入美国科特勒管理咨询集团,学习了咨询领域最为领先的思维逻辑。2008年来到AMT,这些年一直专注于战略和商业模式、集团管控、风险管理方面的顶层设计咨询服务。 

玉荣:对公司和未来的发展,你有什么想法或建议?

陈京雷:我这边接触了很多的大型央企国企,他们现在面临着非常多的一些困惑,特别是在现在互联网转型倒逼企业转型的形势下,一方面需要一些新的商业模式转型方面的设计与思考;另一方面,这些转型设计在转化为具体的业务架构设计、产品的具体需求分析、IT系统的应用分析,再转化为后面的数据建模以及底层的数据架构等设计的时候,这些都是需要为企业量身订做的,那么这样大的一个工作量,企业就需要“量身定制”去匹配相应的战略团队与实施团队。

我觉得AMT“管理+IT”的这样一个定位,是很好的一个定位,很契合企业的发展需要。“不连接无平台、不交互无商机!”AMT通过平台社群化运作,以“共享、融合”为主旨,推进平台上各种类型的交流分享,提升跨团队的业务协同,进一步促进专业领域的研发突破,在互联网平台化转型过程中积累了平台赋能能力、资源整合能力和质量管控能力,这些对于我们每个利润中心的业务开展都是强有力的平台支撑。

如果您对以上文章感兴趣,可拨打400-881-2881或点击在线咨询,预约专家,进行互动哦!
XML 地图 | Sitemap 地图