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AMT观点

新时期国有企业管理模式

发布时间:2017-07-19

1、国企管理体系概述

提高效率、提升活力是国企改革的基本出发点,也是国有企业管理的主要管理目标。从国家层面来看,我们要解决“政企不分”、“政资不分”的问题,关键是明确政府角色,完善国有资产管理体制。从企业层面来看,则是要解决企业竞争力、效率问题,关键在于完善治理结构,建立市场化经营体制。

改革中的国有企业管理核心是:具有使命感的治理管控体系、具有活力的价值创造体系。治理管控体系是以董事会治理为核心的,通过战略管理、人才管理、审计与合规等方式进行管理。价值创造体系主要来自于各个产业的业务经营的成果。

图1管理体系框架

2、国企管理模式的类型

国企管理模式的两大类型包括:资本运营平台型国企、产业经营型国企。二者在定位、模式、管理重点、价值实现、侧重点等几个方面有所差异。

1资本运营平台型国企与产业经营型国企的对比

两大类型

资本运营平台型国企

产业经营型国企

定位

以政府出资人的身份管理各投资主体,更多是以财务投资者身份履行管理责任

除了代表出资人身份外,同时履行对具体企业的经营管理责任

模式

完善的公司治理模式下,实现财务投资管控方式

完善的公司治理模式下,直接面向客户和市场,实现企业的市场价值

管理重点

推动董事会建设,通过参与董事会决策来对具体公司产生影响

适应市场要求,通过对市场的具体经营实现企业价值

价值实现

通过企业利润、产业重组协同效益、等实现资本增值

更多地以通过发展下属产业,实现盈利、资产增值,适当借助资本市场获取收益

重点

资本证券化

企业的市场化经营能力的培育

2.1资本运营平台型

在资本运营平台型企业中,一个突出的特点是其管理的核心是董事会。

以董事会为管理的核心功能,充分发挥公司治理层的价值导向。在资本运营平台型公司架构中,由国资委领导的董事会、监事会和其他领导班子制定治理策略,委派董事与高管人员形成董事会,确定他们的权限职责。董事会作为公司治理的核心,对公司经营层和下属公司进行战略指导和风险控制,使他们在组织、流程、行为、绩效等各方面有序运行。

图2资本运营平台型公司架构

 

淡马锡是全球资本运营平台公司的典范,其成功的秘诀在于加强下属公司董事会建设。从表2可以看出,淡马锡的工作重点在于“管人”而不是“管事”,致力于构建有能力的董事会,并要求董事会致力于挑选和定期考核高层领导,并放手让他们全权负责公司的领导工作。淡马锡以股东身份指导淡联企业建立价值观、拓展重大业务、培养人才和制定战略发展目标,实现了有效的监督和管理。

2淡马锡的发展历史、基本原则和核心工作

发展历史

基本原则

核心工作

2001年前后世通的破产和安然等大公司财务丑闻等一系列危机之后淡马锡总结:股东特别是大股东要对所投资公司进行积极的监管;

淡马锡早期董事会中非执行董事以股东董事为主即以淡马锡派出人员为主,后逐渐转为非执行董事以独立董事为主。

淡马锡本身及其下属企业均实行董事会下的总裁(首席执行官、总经理)负责制;

通过股权纽带关系对董事会及其高管人员的任免向董事会施加影响,进而通过加强董事会建设实现有效监督和管理;

淡马锡不介入淡联的日常经营和运作上的决策而是在淡联的常年股东大会和特别股东大会上行使股东权利,通过持股或出售股权体现其经营方向。

淡马锡将运作的重点定义为“管人”而不是“管事”,致力于构建有能力的董事会,并要求董事会致力于挑选和定期考核高层领导,并放手让他们全权负责公司的领导工作;

帮助淡联企业组成高素质、深具商业经验和多方面经验的董事会即提出董事人选帮助寻找和提名有潜能的总裁人选;

以股东身份指导淡联企业建立价值观、拓展重大业务、培养人才和制定战略发展目标。

 

以董事会建设为核心的模式,也体现在其组织结构中董事会包括执行委员会、审计委员会、领袖培育与薪酬委员会。下设的高级管理层中包括战略、投资组合及风险管理委员会(SPRC)、脱售和投资高级委员会(SDIC)、高级管理委员会(SMC),负责评估各种影响现有市场和新市场的商机和风险因素、持续积极管理并打造投资组合、审查与制定整体管理和组织政策。

在实际运作中,董事会体现在其专业性、价值导向上。董事会是公司治理的核心,主要表现为:母公司主要“管人”而不是管事;董事会结构要保证独立性、多元化;保证工作时间强化董事会定位;股东价值最大化为导向考核董事业绩。

3董事会的特征

母公司主要“管人”而不是管事

董事会结构要保证独立性、多元化

§   致力于构建有能力的董事会;

§   帮助淡联企业组成高素质、深具商业经验和多方面经验的董事会;

§   指导建立价值观、拓展重大业务、培养人才。

§   董事会成员为7-15人,其经验是不超过12人;

§   管理层只有总裁1人作为执行董事;

§   注重从民营企业和社会各界吸收人才。

保证工作时间强化董事会定位

股东价值最大化为导向考核董事业绩

§   董事兼任委员会职务不超过2个;

§   淡马锡董事会成员定期审查并访问关联企业,除了向淡马锡提交一年一度的财政报表外,也定期汇报业务发展情况。

§   摒弃国有公司通常采用的多重考核目标体系,构建以股东价值最大化为导向的绩效评价体系定期对下属企业进行考核;

§   评估要素和标准都被设计成表格。

 

国企的传统董事会现状是“股东推动”。然而,各级董事会向“关注未来”转型才是企业发展的内在动力。在治理体系转型过程中,董事会的工作包括:(1)人员转变:对董事的职责与能力进行培训;(2)绩效管理:形成董事的绩效评估体系;(3)议事规则:建立以会议体系为核心的董事会运作制度;(4)工作方式:制定子公司的计划、预算目标体系。

 

图3传统董事会的转型方向

 

董事会治理的愿景是让利益交叠在一起,但是又不完全一致的个人相互信任,同时又使企业作为一个整体拥有足够旺盛的生命力。为了实现这一愿景,当前国企董事会的第一要务是选对人(S),其二是重视董事的行为和董事的绩效(C),其三是基于企业价值最大化建设有效的激励机制(P)。

从治理目标上来说,要实现权力与责任的平衡,即一方面最大程度地创造财富,另一方面尽可能为股东、社会减少不合理的成本。从实现机制上来说,体现在选择正确的人,即选择合适的股东、董事会和管理层,通过有限制的自由决策,促使他们发挥最大的效能,如为股东创造最大化的价值,对战略目标的管理、履行必要的社会职责等等。

图4董事会的治理目标和实现机制

 

董事会以独立性、职业化和合理的收益,实现管控中对长远、根本和重大决策的价值。董事会在企业运行中是否能发挥积极作用至关重要,而判断其效能的标准包括三个方面:首先,独立、强大的董事才能产生独立和有效的董事会;其次,董事必须具备足够的履行职责所需的动机和时间;再次,只有存在根据贡献获得报酬的机制才能带来最大化利益。另外,遵循“一事一议、一时一件”的议事规则有助于董事会决策。

图5董事会的运行机制

2.2产业经营型国企平台

对于公共事务、基础产业等,产业经营型国企平台建立以战略管控、运营管控为主要管控模式,基于业务经营价值创造进行深入管理。

4投资平台型和业务平台型的特征

类型

投资平台型

业务平台型

项目

财务管控

战略管控

运营管控

特征

精益管理(3050 员工)

不设置管理职能

目标:追求股东价值,但是各个独立的业务单元间没有协同效应

在控股公司层面没有业务单元代表

适合于下属业务分散化程度高和波动性大的企业集团

控股公司集中拥有核心职能的能力(100250 员工)

集中对各业务单元提供服务或承担整体性的任务

目标:通过增长和战略管理实现价值

控股公司层面很少有业务单元的代表

适合产业性多元化集团或者业务多元化的集团

总部对核心职能和整体任务承担全部责任

把业务单元作为利润中心或者子事业部门加以管理

目标:通过“业务转型”和协同效应创造价值

在总部层面没有利润中心的代表

适用于管理主要成功因素相同/相似的业务

 

在战略管控为管理模式,需要建立的是以集团与子公司战略构建、关键的人和财等资源有效管理能力。战略管控是以战略为中心,通过业务战略管理、投资管理和事业计划、管理报告和审计管理、业绩评价,完成战略构建、战略落实、战略监控、战略评价的过程。这个过程中由人力资源、财务、公共关系、法律、党群工会、安全纪检等部门完成战略支持工作。战略管控的过程是系统的、专业的,可以分为流程和项目的协作管理体系、以会议为载体的决策体系、知识管理体系。

图6战略管控过程

 

对于产业经营型平台公司总部来说,应充分发挥规模化优势,对主营业务给予充分支持和服务,同时对于聚焦产业,加强监督和风险控制。如图7所示,产业经营型平台公司实现的是“有效控制下的发展”,在业务支撑平台和业务管理平台的管控下,在一系列决策过程中进行股权经营、产业经营和资产经营。

图7产业经营型平台公司运行机制

 

最后,在国企内部管理中,在当前“互联网+”的浪潮下,全面的信息化系统是国企改革的重要支撑。具体来说,在应用系统层中,总部网站涵盖了商务智能系统(BI)、竞争情报及舆情监测系统、投资项目管理系统,预算系统、财务系统、人力资源系统、知识管理系统等等,以协助企业的投资决策和管控协同工作。另外,各个分子公司网站也需要相应的产业运作系统提供支持。在数据与技术层中,涵盖主数据平台、数据仓库和集团服务总线的建立和维护。基础设施层包括基础设施、基础服务与通讯,基础设施涉及集团型机房、云平台、网络、信息安全等内容;基础服务与通讯主要是指邮件、即时通讯、视频会议等形式。

为了促使如此庞大的信息化支撑系统的有效运行,IT治理工作是不可或缺的,具体可以分为集团信息化领导小组、总部信息化管理部、事业部信息化领导小组、事业部信息化管理部。其中信息化领导小组负责的是对集团或事业部信息系统的整体管控;而信息化管理部则负责具体的管理工作。

图8信息化支撑系统

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