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AMT观点

德鲁克:下一个社会的管理——员工由成本变为资本

发布时间:2017-06-07

编者按:在前两期的微信文章中,我们和读者讨论了3.0时代服务外包行业的发展趋势,以及企业如何管理外包的风险。关于企业人力资源外包的未来发展趋势,著名的管理学家德鲁克在《下一个社会的管理》著作中,从社会的发展变迁和组织分工角度探讨了这个问题,本文就节选了其中的一部分内容,与读者分享大师对外包发展的看法,以及国外企业对HR外包的应用情况。

 

在美国大约有7000家人才派遣公司,每天合计派驻大约250万名员工,在全世界这种员工派驻至少有8000万人,其中70%的“临时员工”是全职人员。作为世界上最大的非政府雇主,瑞士的阿第克公司(Adecco),每个工作日有70万名员工以“临时人员”的身份到世界各地的企业工作,而这只占了这个行业很小的份额。

人员派遣行业大约出现在50年前,当时人员派遣公司以提供记账员、接待员之类的低级岗位职员为主,而今,人才派遣业提供了包括临时执行官在内的各样职位。有从工厂设计开始,一直到可以满负荷生产为止的生产经理,也有像麻醉护士这样技术高超的医师。

另一个与其相关但发展态势截然相反的是被称为 “专业雇主组织”(Professional Employer Organization)的服务行业。从20世纪90年代至今至少有1800家这类公司,它们不仅组织了“全国专业雇主组织联合会”,并且发行了自己的月刊《专业雇主》(The PeoEmp Journal)。这些公司管理其客户的员工以及雇用关系。十年前几乎无人知晓这类公司,而现在,它们一跃成为了美国约250~300万员工,包括蓝领和白领在内的“共同雇主”。首批专业雇主出现在20世纪80年代,当时只提供簿记服务,而如今的专业雇主组织负责提供全套雇用关系和员工管理服务。

那么,专业雇主组织的出现,企业的高管又起什么作用呢?现在英国石油公司旗下,包括高级科学家在内的阿莫科公司员工,都由埃克斯特公司负责管理。阿莫科公司的一位高管表示:埃克斯公司知道,如果想继续维持合同,就必须满足公司所有人的需求。虽说最终做解聘或调动员工等决策的是埃克斯特公司,但前提是得到他的建议或深入讨论过的。同时,埃克斯特公司对员工和公司都有义务------如果埃克斯特公司不能让员工满意,员工会离开公司。

人才派遣和专业雇主组织都发展的非常迅猛,即便它不符合管理书籍中的理论,也不符合我们在管理学院中所教授的知识,甚至不符合大多数组织的人力资源部门原来的设计和所定义的功能,但已成为了员工关系和员工管理方面的新趋势。


繁文缛节、扼杀生机

人才派遣业的稳定成长和专业雇主组织的出现,一方面是因为公司在遵守政府劳动法规上的成本越来越沉重,其次,满足各种法规的要求对经营管理层的时间和精力也造成了沉重的负担。

利用临时人员取代过去的全职雇员,可以消除许多成本,这也是许多公司跟人才派遣公司签约的原因。麦肯锡1997年的研究报告表明,降低劳动力成本将员工关系外包的做法同样适用于非常大的公司,这使得埃克斯特公司在一年后应运而生。把员工和员工关系外包是一种国际趋势。即便在企业需承担高成本劳动力的发达国家,外包市场依然在稳定地增长并不断扩大着。

除了成本外,企业老板在跟雇主有关的文案工作以及与雇佣有关的诉讼案上,消耗了大量的时间和金钱。他们没有时间花在那些会有结果的事情上,反而把时间都用在了处理雇用关系的事务上。而这正是人才派遣公司会成功,专业雇主组织会出现的原因,可以让管理层精力集中在公司的业务上。

 

被分割了的组织

人才派遣业和专业雇主组织的出现,还有一个重要原因------是知识工作的本质所决定的,也就是知识工作者的高度专业化所致。对大多数知识型的大机构来说,有效管理知识员工是项艰巨的挑战,而人才派遣业和专业雇主组织却可以协助解决问题

20世纪50年代,高达90%的劳动力都是缺乏技术,未受过多少教育,只做些简单重复性工作的蓝领工人。而今,知识工作者在劳动人口中比蓝领工人高出一倍的占比,并且在专业知识领域中,理当由他们发号施令,更重要的是,由于知识工作的专业化,知识工作者的工作被划分得极为清晰。

以医院为例的复杂性组织机构,是所有发达国家中成长最快的组织。分门别类的专科都由护士和专科医师以及“专业医护人员”等不同的专业人员组成,所有的这些专业都有自己的法规、教育体系和要求,以及自己的专业认证方法。而在任何一家医院里,每种专业的人数都不多。这些专业人员不希望也没有机会担任医院的管理人员,只是希望有一个能够了解他们工作和需要的资深人士出现。越来越多的行业都在专业化上日益加强,但在这些机构中,专业知识人员晋升的机会变得越来越小,是因为这些专业化的工作领域中都缺乏能进行有效管理、配置和满足高度专业化的知识工作者的规模,而这就是专业雇主组织和人才派遣公司所能提供的东西。

 

企业还不了解这一现状

人力资源政策仍然认定,为一家公司工作的大部分人应该是这家公司的员工,但事实并非如此。组织中劳动力的来源已变得多样化,我们再也不能把组织当作不可分割的整体来看待了。人才派遣公司称,他们销售的是生产力,也就是为客户提供细致入微的工作,但是生产力的高低,取决于如何配置、管理和激励人员,无论是人才派遣公司还是专业雇主组织,在这些方面都无法控制。这也是真正的问题所在,组织的责任就是全面审视组织依靠哪些员工的生产力和绩效,无论这些员工属于哪一类或哪一个部门

 

竞争优势的关键

当今的组织比50年前更重视所有员工的健康和福祉。知识工作者虽可能永远只占少数,但他们已经成为创造财富的主力,每家企业的成败,甚至存亡的关键。在传统组织中,生产力体现在依靠员工简单操作的流水生产线,而在知识型组织中,让体制有生产力的却是个别员工的生产力。在传统劳力中,员工为体制服务,但在知识型组织中,体制必须为员工服务。

强调知识工作者生产力的难点在于,要认识到知识工作者不是“劳力”,是“资本”,而决定资本绩效高低的关键因素是资本的生产力。

 

解放经理人,让他们更关注人

如果经理人将1/4的时间花在跟雇用相关的文案工作上,不但浪费了宝贵时间,更会让人厌烦、堕落与腐化,因此,企业有充分理由去尝试摆脱那些雇佣关系中一成不变的繁琐之事。文案工作减少的好处之一是,可以让我们更有时间来处理人际关系。如同大学院系想要造就有前途的博士后,交响乐团想要成为世界级乐团一样,他们都需要发掘团队组织中人员的潜力,并花时间培养他们。知识型企业要获得领先优势的唯一方法,即管理者必须花时间跟有前途的知识专才在一起工作,了解他们,也让他们了解你;同时还要培养他们,倾听他们,质疑和鼓励他们。雇用关系可以并且也应该达到制度化和可独立操作,但这一切使得人际关系的重要性变得更为突出。

知识工作和知识工作者的出现成为了知识社会与知识经济的“资本”,这一重大变化可以跟工业革命造成的变化等量齐观,甚至可能造成更重大的影响。我们需要用新标准、新价值观、新目标和新政策来应付这种情况,尽管它们需要很多年才能完备。但很多知识型组织成功的例子已经让我们知道,知识性组织的员工管理有什么基本假设需要遵循。这个基本假设就是,雇员也许是我们最大的负债,但人却是我们最大的机会所在。

 

AMT外包事业部合伙人马宝云点评:你对你的员工有多了解?你可能知道他的工作技能,但你知道是什么在驱动他前进吗?他为什么而工作?他的潜能究竟有多大?在“下一个社会中”,员工的定位从成本(负债)转为资本(机会)。对人关注的程度越高,企业获得的资本回报越大、成功的机会越高。 所有“关注”的领域中,最终要的是与人沟通、深入对每个人的认识从而实现对人的培养与激励,最终达到人力资本的高效产出。

对于企业HR或经理人来说,目前已有的文案或事务性工作占据了他们大量的时间和精力,这些工作包括劳动关系合规性管理、工资社保的计算、发放、缴纳等,它们显然非常必要,因为一旦有疏忽企业将面临政府的经济处罚以及对员工的经济补偿。那么,如何实现对人深入的关注?美国的实践已经告诉我们:通过派遣或外包,将以上工作交给专业第三方,经理人的精力更多投入到人与人的互动中去,投入到对“人”本身的关注上去。“下一个社会”在中国正悄无声息地来临,你准备好了吗?

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