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流程金典 | 说实话,你可能真不了解朝夕相处的流程 ">
AMT观点

流程金典 | 说实话,你可能真不了解朝夕相处的流程

发布时间:2017-06-01

流程金典

第二典

 

最近,我们讨论到一个话题很有意思,这个问题像常识,但又往往被忽略。就像空气很重要但往往被我们所遗忘一样,整理分享给大家。

A企业流程团队实践心得:

 

没意识到的问题:因为工作原因,我这几个月开始梳理一些部门内部的业务,这并不包括跨部门跨组织的流程以及整个部门的全部业务流程,仅仅是其中某个业务的流程,但是在这些梳理过程中,我却发现几个我之前都没意识到的问题,这几个问题总结成一句话就是:业务管理远比你想象的要糟糕。这几年做流程,感觉最难的还不是如何优化流程上,最难的是如何先把目前的业务呈现出来,并且解决其中存在的问题。?

我们认为我们很懂流程:当我们在没有将业务以流程的形式展现出来,我们总会觉得我们对那些我们经常做的司空见惯的业务无比熟悉,我们总会以为我们已经洞察该业务的全貌,一切业务场景都尽在掌握,业务的混乱和出错仅仅是偶然因素所触发的。?

其实不然:当我们将业务展现在纸上的时候,我们就会发现,我们其实并不清楚整个业务以及他的意义,我们对整个业务的边界无法判断,对业务的分支也有许多不知道,甚至很多同事在事实面前只能说一句我们不会碰到那种问题,即使那种问题是客观存在的。这就造成了我们总是在某个节点或某个流程阶段的描述上举棋不定,含糊不清,而这些就是我们总是重复犯错的问题所在。在做业务展现的时候,很多冰山下平时看不见的问题都给暴露出来了。?

业务人员也未必了解业务全貌或细节:很多时候,做业务的会说别人不懂业务。其实很多时候,做业务的人自己对业务也不是很懂。你叫他自己画流程,他画不出来。天天做业务,做了N年,却画不出流程。你问业务人员,问不到有价值的东西,只有你把几种可能展现给他的时候,让他去套,他才能说哪些比较像,然后我又画,就这样一步一步去逼近真相。我现在做流程很累心,就是体现在这里。??

哪怕是单个人的工作背后可能也很复杂:还有一个实践中的感想,就是业务过程中,有些活动是同一个人完成的,因此大家就觉得这个业务很简单啊,认为如果业务出错就是这个人责任心的问题,但是真正把业务展现出来的时候,你就会发现,哇,这个业务原来需要处理的事情这么多,活动这么多,需要判断的逻辑这么多。??

流程不浮现也不行,否则:没有流程最大的困扰,就是无法做业务分析和新老员工的交替。我们现在就有这个情况,一个员工离职,就把这个业务给带走了,再来一个员工又是一个风格。同一件事,三个年头做同一件事,三个不同的程序步骤,让人很难适应。给人的感觉就是公司永远都像在变动中,今天正确的,明天就可能不正确了。


B企业流程团队实践心得:

 

?  他们告诉你所谓的真相,是他们根据实际情况,自己想象出来的,应该这么干的真相。所以,我们公司培训的时候,我经常讲:流程现状的梳理,本身就是流程优化的第一步。?

?  不要把流程优化想的很高大上,能梳理出来,大家认同,就已经是成功的第一步了。


金国华建议:

 

?  非常认同。实际上,在揭示一个事实:企业员工对流程全局性及细节了解的水平是非常低的。有时候,很多员工甚至没意识到自己了解之少,之偏,甚至很多公司高层对流程全局性的理解也远没想象中的到位。企业很多问题的解决,为什么经常像打补丁,解决不了本质问题,很大一部分原因就是大家对同一个业务流程信息不对称导致的。之前我讲,你对流程的理解犹如盲人摸象就是说得这件事。不要说新员工,一些工作十几年的业务专家,对一个业务全局性理解上,有时候也是非常片段和肤浅。?

?  我给长安汽车做流程优化工作坊,我参加很多企业流程研讨会,我可能对某些行业知之甚少,也可能对某些业务域了解不多,但我都可以参与并给出很多建设性的意见。其实,我的法宝就是:先不耻下问地充分了解现状,最后我发现,没有多少人比我更了解全局业务逻辑。这同样也是我在企业从事流程变革工作时的法宝,只要我了解了现状,我就不惧怕业务,我就可以牵引大家向前走。??

因为职能部门割裂了流程,很多员工只知道本岗位和本小组做什么,只知道流程接力棒给谁了,但对其他部门的流程细节并不了解,对业务流程全貌知之甚少,对流程设计的目的更是缺乏基本的认知和共识。?

?  我一直认为,流程端到端完整浮现本身价值还是蛮大。未来,至少所有企业中高层管理者,都需要对本业务域的流程体系有比较全面的了解和共识。对业务域流程体系的培训学习和定期研讨,将成为运营管理的一项重要工作。?

流程,作为跨部门价值创造通道,应该有专门的团队站在公司和业务全局视角设计和管理,仅靠各部门各自主动管理是不行的,这是组织与流程的宿命。

几乎没有企业管理者认同流程浮现是流程工作者的价值。?


金国华建议:


?  你所指的流程浮现,和刚才大家讨论的流程浮现并不是一个东西。刚才大家讲的流程浮现,不是简单的流程文件梳理,更多是0-3级流程架构拉通及共识,要完成活动节点级的拉通,不是简单的流程颗粒度上的逻辑性拉通,而且在浮现的过程中,会有很多优化空间。??

?  这种流程拉通,有时会涉及一些组织结构调整,也能发现很多业务模式问题,同时识别出业务能力欠缺,而且大部分3-6级流程的边界都有微调,简单举例,以前可能有一个流程为变更预算审批流程,现在更改为变更管理流程,流程范围变了,流程所有者也变了。而且,我发现,这种端到端流程拉通的价值,重在过程,要充分调动公司所有中高层参与,价值大小基本上和研讨会的数量成正比。?

 

感谢A企业流程团队提这个议题,这是实践的力量,不沉下心实践是体会不到这个问题的。

 

专家简介

Expert introduction

金国华:AMT流程管理领域的实战专家,已出版4本流程管理领域的专业畅销书:《跟我们做流程管理》、《图说流程管理》、《中国流程管理实践百问》、《企业大了怎么管:从靠英雄到靠组织》。以工匠之精神,十年如一日地耕耘,力求将流程管理做到极致,帮客户带来真正的价值。

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